Как создавать инновации - читать онлайн книгу. Автор: Чарльз Пратер, Лайза Гандри cтр.№ 22

Страница

• Насколько ясно руководство представляет себе цель и миссию бизнеса компании? Понимание того, куда движется компания в целом, должно быть ясным и отчетливым, а представление о направлении развития бизнес-единиц – точным. В каждой бизнес-единице должны сознавать роль других бизнес-единиц в жизни компании. Следует принять во внимание, что горизонтальная структура управления помогает лучше увидеть охват работы всей компании: когда сотрудники и подразделения имеют возможность поддерживать регулярные взаимные контакты, вероятность того, что кто-то начнет фантазировать на тему «чем эти наши соседи там занимаются?», сведена к минимуму.

• Каковы культурные нормы и правила, действующие в вашем подразделении и в компании в целом? Какой стиль работы ожидается от сотрудников? Чтобы идентифицировать действующие нормы, спросите новых сотрудников, относительно недавно присоединившихся к вашей организации, об их восприятии коллектива, в который они влились. Кто из их коллег, по их мнению, соответствует компании, а кто смотрит в будущее и опережает время? Кто является «героями» и «злодеями» в компании? Чтобы модифицировать или изменить организационную культуру, прежде всего вы должны провести диагностику «старых» норм и правил.

• Что ваша организация ожидает от инновационных процессов? Реалистичны ли ожидания? Очень часто инновационные усилия терпят неудачу не из-за того, что идея была слабой, а потому, что процесс реализации осуществлялся не так как планировалось и выгоды не оправдали ожиданий. Когда это происходит, многие компании выбрасывают за ненадобностью свои инновационные планы, смиряются с пропавшими инвестициями в инновации и делают вывод о том, что «инновации – это бесполезное занятие».

• Каковы организационные барьеры для инноваций? Какие уровни бюрократии в компании мы можем ликвидировать?

Как вам подтвердит любой профессионал по разработке новых продуктов, большинство успешных новых продуктов и услуг не дают коммерческой отдачи сразу, а только после нескольких циклов доработок и усовершенствований. Это справедливо для любых инновационных инициатив. Таким образом, важно настроить всех сотрудников организации на то, что «с каждой инновацией нужно пройти длинный путь».

Помните, что начало инновационных усилий можно сравнить с запуском нефтепровода на Аляске: когда вы запускаете процесс, потребуется некоторое время, чтобы убедиться в том, что сделаны заметные успехи, ведь нефтепровод имеет большую протяженность, и поэтому время задержки значительно. Дайте процессу время, чтобы он вошел в нужный режим работы. Если вы уверены, что ваша организация предпринимает правильные шаги в области инновационных процессов, то инновации обязательно проявят себя в должное время.

Описание:

Эта характеристика определяет степень вовлеченности персонала в ежедневную работу, понимание долгосрочных целей и стратегии компании. Высокая степень вовлеченности и «заряженности» на выполнение задач означает, что сотрудники имеют внутреннюю мотивацию и готовы работать на развитие организации. Это также означает, что рабочий климат в компании динамичен, заряжает энергией и вдохновляет на работу. Люди находят радость и смысл в работе, поэтому они отдают ей свою энергию. В противоположном случае, люди не поглощены работой, чувствуют равнодушие и отчужденность по отношению к ней. Кроме того, сотрудники, как правило, чувствуют апатию и отсутствие интереса к работе, они безрадостны и безразличны при общении с коллегами.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Чувствуют ли сотрудники в моей компании «заряженность» на выполнение задач?

Описание:

Эта характеристика определяет степень независимости поведения, которую проявляют сотрудники организации. В условиях организационного климата с большой степенью личной свободы, люди располагают определенной независимостью в выполнении своих задач. Они имеют свободу выбора в последовательности выполнения некоторых действий, могут взять на себя инициативу по поиску нужной информации, а также планировать свою работу и принимать некоторые решения. В противоположном случае, у сотрудников есть строгие инструкции и обязанности. Они должны выполнять работу по предписанному регламенту, не имея практически никакой возможности переопределить свои задачи.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Регулирует ли большинство сотрудников в моей компании свою работу?

Описание:

Эта характеристика показывает, каким объемом времени располагают сотрудники для обдумывания новых идей. Если объем такого времени велик, сотрудники имеют возможность обсуждать и испытывать новые подходы и концепции. В обратном случае, каждая минута рабочего времени учтена и регламентирована, и рутинные операции не оставляют времени подумать о чем-то другом.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Располагают ли сотрудники в моей компании временем для рассмотрения альтернативных вариантов?

Описание:

Эта характеристика показывает, каким образом происходит работа с новыми идеями в компании. Если организационный климат поддерживает новые идеи, то руководители, линейные менеджеры и специалисты обмениваются и обсуждают новые идеи в вежливой и доброжелательной манере. Сотрудники прислушиваются к мнению друг друга, поощряют инициативы и создают условия для тестирования новых идей. Атмосфера вокруг новых идей конструктивна и позитивна. Когда поддержка новых идей проявляется слабо, в компании преобладает реакция «нет» на новые инициативы. «Странные» предложения немедленно опровергаются разрушающим контраргументом. Сотрудники обычно начинают искать недостатки в новых идеях и препятствия на пути к их реализации.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Обсуждают ли сотрудники в моей компании свои новые идеи, есть ли у них уверенность, что они будут услышаны и получат поддержку?

Описание:

Эта характеристика показывает уровень эмоционального напряжения сотрудников (как противоположность позитивной энергии интеллектуальных усилий), который присутствует в организации. Когда уровень конфликтности высок, между некоторыми сотрудниками и целыми подразделениями возникает неприязнь или даже ненависть. Процветают «межличностные войны»: интриги, ловушки, сплетни, клевета, борьба за влияние и офисное пространство становятся элементами повседневной жизни в компании. В обратном случае, сотрудники ведут себя в более благоразумной манере: они контролируют свои негативные импульсы, принимают во внимание и эффективно используют многообразие мнений и подходов.

Страница