Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Тришин, Сергей Ватутин cтр.№ 24

Что же им можно предложить в кризисные времена и что уже предлагается на рынке франшиз? Поделимся парой следующих наблюдений.

Непростая экономическая ситуация недавних лет, подобно лакмусовой бумажке, показала самые устойчивые бизнесы. Это предприятия, которые не только не снизили свои обороты и активность, но и увеличили их. Причем иногда даже не вопреки кризису, а благодаря ему.

Как это ни странно, больше всего таких бизнесов в производстве и сфере услуг. Это само по себе может являться неплохой тенденцией. Особенно с учетом того, что производственных франшиз и у нас, и за рубежом традиционно предлагается мало.

Кроме того, инвесторы с недавних пор в производство вкладывают охотнее, чем в ритейл, считая это более надежным способом инвестиций в долгосрочной перспективе. В немалой степени такому интересу инвесторов в кризисные времена способствуют следующие обстоятельства.

1. Появление на рынке труда достаточного количества квалифицированных кадров, сокращенных с прежних мест работы и готовых работать за меньшую заработную плату.

2. Возможность использования постоянно высвобождающихся площадей за меньшую арендную плату.

3. Покупка франшизы для быстрого открытия дополнительного направления к уже существующему бизнесу – диверсификация как способ снижения коммерческих рисков.

Главное обстоятельство – выполнение основного правила франшизы – доказанность успешности бизнеса. Если бизнес даже во время экономических потрясений не только не разорился, но и вышел с франчайзинговым предложением, то это предложение явно заслуживает интереса. Некий виртуальный штамп «бизнес, проверенный кризисом» может служить теперь своеобразным знаком качества предлагаемой франшизы.

Вторым наблюдением, которое мы недавно обсуждали с коллегами по консалтинговому бизнесу в сфере франчайзинга, является следующая неожиданная тенденция.

Все большее количество разработчиков новых франшиз теперь находится не в городах федерального значения Москве и Санкт-Петербурге, а в регионах. Новые франчайзеры создают франшизы и успешно продают их по всей России, в том числе в Москву и Санкт-Петербург, которые перестают быть «столицами новых франшиз».

Еще одна интересная тенденция – долгожданное появление новых российских производственных франшиз. Начался этот тренд почему-то именно во времена кризиса.

В предыдущем разделе мы рассмотрели, что происходит с рынком франчайзинга во время кризиса, и отметили интересные тенденции на российском рынке франшиз.

Далее мы остановимся на особенностях производственного франчайзинга и обсудим основные параметры правильной производственной франшизы.

Для начала выделим причины, по которым предложений производственных франшиз мало как в мире, так и на российском рынке. Таких причин видится несколько.

Во-первых, это опасения владельца технологий и ноу-хау, что, продавая производственные франшизы, он создает себе конкурентов. В этом смысле, продавая сбытовые торговые франшизы, франчайзер расширяет сеть сбыта, оставляя контроль ключевых параметров бизнеса за собой.

Подобные опасения производителя вполне понятны. Особенно с учетом возможного отказа франчайзи от сотрудничества по истечении срока действия первого договора. Фирма, купившая производственную франшизу, по сути, получила не только право распоряжения товарным знаком производителя, но и все необходимое для самостоятельной работы. Возникает соблазн расторгнуть договор и продолжить производство под иной вывеской. Это и есть вторая причина малого распространения производственного франчайзинга.

Третьей причиной является сложность контроля объемов выпуска продукции компании-франчайзи. Прежде всего если от этого зависят размеры периодических выплат. Особенно на российском рынке, где, не секрет, далеко не все отражается в бухгалтерском учете.

Четвертой причиной является слабая подготовка большинства бизнесов к тиражированию. Производители, как правило, занимаются своим делом, не особенно задумываясь о регламентации и оптимизации существующих бизнес-процессов. Наиболее ярко это проявляется в российской действительности, где все ключевые технологии могут быть завязаны на «дядю Васю». Второго такого «дяди Васи» франчайзи может не найти, и дело у него не пойдет.

Возникает резонный вопрос: «Что же в этом случае продается во франшизе?»

Как обычно преодолевают эти сложности компании, все-таки решившие запустить производственный франчайзинг?

Во-первых, рассуждая о том, что рано или поздно конкуренты могут появиться, владельцы технологий инициируют этот процесс сами. По крайней мере в этом случае процесс будет им более подконтролен.

У производителей появляется возможность отбора потенциальных франчайзи с учетом их потенциала, опыта и региона работы. То есть можно закрепить за собой регионы, до которых ранее было просто не дотянуться, раньше, чем там появятся конкуренты. Этакий стратегический охват территорий в основном за чужой счет – читай, за счет инвесторов, покупающих франшизу.

Во-вторых, с опасениями расторжения договора и начала работы под собственной вывеской франчайзер может бороться, например, следующими способами.

1. Заложить в стоимость франшизы возможные риски подобного рода. Иными словами, увеличить паушальный взнос, сделав этим для себя выгодную денежную «подушку безопасности».

2. По возможности сохранить за собой поставку ключевого компонента технологии, если такой есть. Например, это может быть что-то из труднодоступного сырья или полуфабрикатов, сделанных из него.

3. Сделать регулярную поддержку франчайзи настолько качественной, чтобы сама мысль о прекращении отношений даже не приходила в голову франчайзи. Например, постоянное развитие технологий, внедрение чего-то нового, сильнейшая маркетинговая поддержка и помощь в реализации готовой продукции и т. д. Понятно, что это будет недоступно «предателям» и они в результате проиграют от разрыва отношений значительно больше, чем выиграют.

В-третьих, с еще одной причиной опасений – сложностью контроля объемов производства – можно бороться правильной установкой размера роялти (периодических выплат), делая его фиксированным или условно фиксируемым (в случае сезонности спроса). Например, это 10 тыс. руб. в низкий сезон и 15 тыс. руб. в высокий сезон спроса на продукцию.

Наибольшая проблема российского бизнеса при переходе к франчайзинговой модели – это слабая готовность этого бизнеса к тиражированию. Здесь поможет высококвалифицированный консультант, способный разработать полный комплект регламентов с попутной оптимизацией бизнес-процессов.

Нам эта задача вполне понятна. Для ее реализации мы используем специально разработанную простую методику, синтезированную из опыта и лучших бизнес-моделей. Видеодемонстрацию элементов этой методики вы найдете на странице бонусов для читателей этой книги: www.biklon.ru/bonus. Этой темы мы еще коснемся в разделах следующей главы книги.