Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Тришин, Сергей Ватутин cтр.№ 11

Однако нужно понимать, что такая логика работает не всегда. Часто нас спрашивают, почему компания «1001 Тур» не хочет стать туроператором или купить туроператора. Поскольку основной объем наших продаж приходится на массовые пляжные направления, в частности Турцию или Египет, то нам придется вступать в конкуренцию с безусловными лидерами этих направлений с турецкими корнями. Причем зарабатывают они в основном за границами России на отелях и дополнительных услугах типа магазинов кожи и ювелирных магазинов, что для нас окажется недоступно. Доходность в России у них минимальна. Поскольку нам эти доходы недоступны, мы попадем в заведомо невыигрышную ситуацию.

С другой стороны, мы могли бы выйти как туроператор на менее конкурентный рынок экскурсионных туров в Европу. Однако таких туров у нас продается не более 10–15 %, а значит, наличие туроператора существенно не повлияет на успешность компании в целом. Даже наоборот, мы будем вынуждены идти несколько против рынка, пытаясь продать туристам, желающим поехать на пляж, экскурсионные туры, потому что нам с точки зрения наличия туроператора это будет выгоднее. Да и для нашего туроператора данные действия не станут спасением, потому что имеющихся объемов продаж розничной сети будет недостаточно для его эффективной работы, так что ему все равно придется массово работать со сторонними агентствами, таким образом вступая на конкурентное поле без особых преимуществ. Итак, для компании «1001 Тур» на сегодняшний день оптимальным является развитие в рамках существующих компетенций розничной продажи туров с максимально широким ассортиментом, охватывающим всех надежных и стабильных туроператоров. По крайней мере до того момента, пока объемы продаж не позволят нам полностью загрузить крупного туроператора по массовым направлениям своими продажами.

Думая о развитии вверх и вниз, важно понимать, что вы вступаете на совсем новый рынок, с новыми законами и правилами, а также с новыми уровнями рисков. Вы должны быть уверены, что сможете эффективно работать на нем. Для этого вам, безусловно, понадобится новая команда. Если речь идет о покупке компании, то вам необходима гарантия, что имеющаяся там команда сохранится и сможет эффективно развивать бизнес уже в рамках холдинга.

В некоторых случаях оптимальным вариантом может быть покупка неконтрольной доли в смежной компании, чтобы получить влияние на производственную цепочку, но без необходимости полного погружения во все нюансы нового бизнеса. Возможно, что, поработав некоторое время в таком режиме, вы решите приобрести смежную компанию целиком, уже имея опыт влияния на ее деятельность, зная все ее плюсы и минусы.

Итак, для расширения вширь, вверх и вниз вам необходимо проделать следующие шаги (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Пошаговая технология масштабирования вверх и вширь

Франчайзинг сегодня – один из сравнительно молодых вариантов развития бизнеса. Мы начнем разговор о нем с истоков и истории появления франчайзинга в мире и России. Чтобы не утомлять читателя рассуждениями и определениями, возможно, уже известными из многочисленных источников, в этой главе мы рассмотрим всего три аспекта франчайзинга.

1. Франчайзинг как социальное явление.

2. Франчайзинг как бизнес.

3. Франчайзинг как технология или ремесло.

Итак, франчайзинг как социальное явление – это, по нашему мнению, неизбежный этап развития компетенций владельцев бизнеса. Иначе говоря, в определенный момент участники бизнеса (а именно так называют себя некоторые акционеры или совладельцы) вдруг понимают, что знают про свое дело настолько много, что им уже становится скучно просто поддерживать его.

Например, продавали обувь с «челночных» времен, когда сами ездили за ней сначала в Москву, потом в Турцию, вплоть до сегодняшних дней, когда ее же делают для них в Китае под звучной маркой, придуманной ими же, типа «Престарио Кобальино».

Так вот, есть уже своя сеть магазинов (этих самых «Престарио Кобальино») в Москве и Подмосковье. Больше магазинов вблизи уже не открыть – емкость рынка не позволяет, а открыть далеко – значит получить проблемы с наемным нечистоплотным директором, неконтролируемым персоналом и остатками на складах. Своя фабрика (на севере Китая) готова производить больше существующего потока еще раза в три-четыре. Что делать?

Самое обидное, что хозяева бизнеса знают про него все, что только можно себе представить: и что нужно покупателям в каждый месяц года, и как отслеживать тенденции на новомодные ботильоны, и размерные особенности русских ног.

Креативные маркетологи им и марку придумали, и дизайн-упаковку бизнеса (торговых площадей, витрин, одежды и манер продавцов, коробочек, ценников и пр.), которые вкупе неискушенному покупателю представляются писком итальянской моды, а потому привлекают клиентов в любой сезон.

Многие из таких бизнесменов брались за открытие филиалов-представительств многократно, да только помимо воровства товара и денег их подстерегала еще более страшная опасность.

Вчерашние наемные директора филиалов вдруг тоже понимали нехитрую суть бизнеса и открывали свои магазины типа «Студио Партио» в своем городке. Понятно, что они начинали снимать сливки с чужой идеи и технологии, несколько измененной уже их местными креативными маркетологами-дизайнерами. Мало того, они становились конкурентами их вчерашним работодателям, отбирая кусок их рынка.

Тут на помощь и приходит идея, уже многократно реализованная на Западе: успешный бизнес можно и нужно тиражировать, но по особым правилам:

• с заключением соответствующего договора передачи прав (прежде всего на товарный знак и технологии ведения бизнеса);

• с получением собственником выплат за использование этих самых прав (в виде соответствующих видов разовых и/или периодических платежей);

• с правом разрыва отношений любой из сторон, но с обязательной защитой обладателя вышеупомянутых прав;

• с соблюдением интересов и привязанностей того, кто передает права, и того, кто их получает во временное пользование. Как известно, лучше всего блюсти собственные интересы. Что другими словами означает: пусть тот, кто берет права, сам будет не наемным менеджером, а собственником своего бизнеса, выстроенного по покупаемым во временное пользование заемным технологиям;

• передача прав на использование товарного знака и бизнес-технологий выгодна обеим сторонам, в том числе, например, тем, что за покупателем прав закрепляется территория, на которой другим желающим права не будут проданы (район города, улица, определенные километры трассы и т. д.).

Эта бизнес-идея и есть то, что сегодня называют франчайзингом.