Клиенты на всю жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Пол Браун, Карл Сьюэлл cтр.№ 36

Временами мы посещаем места, которые не имеют ничего общего с нашим бизнесом — рестораны, музеи, отели, парки, — только для того, чтобы посмотреть, как у них организован клиентский сервис, освещение или музыкальное оформление, носят ли сотрудники униформу и какую.

Иногда люди, которым я рассказываю о нашем опыте заимствования, восклицают: «Да, это прекрасно и, наверное, работает тут у вас в Далласе. Но у нас в Нью-Йорке (Сан-Франциско, Чикаго) клиенты совсем другие. У нас это работать не будет». Чепуха. Ничто так не раздражает меня, как пустые фразы типа: «Это не будет работать там, где я живу». Множество прекрасных программ и систем, которые успешно работают у нас, мы позаимствовали в разных частях света. И все эти идеи работают в Далласе, в Филадельфии, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и даже в Новом Орлеане — а этот город очень сильно отличается от Далласа. Многие говорили, что наши принципы ведения бизнеса там неприемлемы, потому что люди в Новом Орлеане более требовательны и прижимисты. Но, как показала практика (у нас там центры Cadillac и Chevrolet), наша система сбоев не дает. Люди любят хороший сервис независимо от того, где они живут.

Самые лучшие системы работают в любом месте земного шара. И если у вас их еще нет — поищите компании, у которых можно что-то позаимствовать, возьмите все лучшее и адаптируйте к своему бизнесу.

Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех вещах, о которых никогда не читали». Мы очень ценим наших консультантов Стенли Маркуса, Стива Малвани и Тома Питерса, поскольку они расширяют наши познания.

Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в систематизированном виде, мы приглашаем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не видели, и работали со многими успешными людьми, с которыми мы даже не знакомы. Они предлагают идеи, к которым мы никогда бы не пришли сами.

Если с кем-либо из консультантов нам работается комфортно, то мы вновь и вновь обращаемся к его услугам. Чем дольше мы работаем вместе, тем лучше консультант знает наш бизнес и тем эффективнее наше сотрудничество. Прекрасным примером таких отношений может служить наша работа с Питом Брэдшоу. Мы впервые встретились в Гарварде на семинаре по организационному поведению, который собирала компания Cadillac. В то время Пит ничего не знал об обслуживании и продажах автомобилей. Однако он быстро всему научился, приобщив эти знания к своему опыту консультационной работы с авиакомпаниями, издательствами и нефтяным бизнесом.

Он сделал интересный вывод: те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше заботятся о своих клиентах. Вот что он говорил:

«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».

Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников.

1. Достижения. Объективно измеренные результаты деятельности сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение.

2. Чувство, что о тебе заботятся. Условия работы демонстрируют уважение и заботу работодателя о сотрудниках.

3. Полномочия. Компания поощряет индивидуальность и самостоятельность своих людей — при условии соблюдения общих стандартов и ценностей. От каждого ждут идей о том, как можно было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услышаны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние.

4. Принципы и ценности. В процессе отбора сотрудников общность ценностей должна быть превыше всего. Компания должна следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.

Как вы, наверное, уже заметили, мы следуем идеям Брэд-шоу, и они помогают нам в развитии наших автоцентров.

Консультанты выполняют еще одну важную роль — роль независимых советников. Некоторые вещи невозможно обсудить со своими работниками: например, вопрос продажи компании или увольнения сотрудника, который проработал много лет, или вопрос о найме менеджера высшего звена. В этом случае лучше поговорить с тем, у кого нет личных интересов в компании.

Для нас в этой роли выступал Пит. Люди могли прийти к нему и сказать: «У меня есть сложная проблема с Карлом или с моим менеджером», — и он подсказывал решение. Кроме того, он проводил нашу ежегодную встречу менеджеров, на которой мы обсуждали имеющиеся проблемы и возможности наших центров.

Помимо этого Пит выступал моим личным советником. Я не всегда следовал его рекомендациям, но всегда высоко ценил возможность услышать независимое мнение.

Стенли Маркус всегда твердил о том, что мы должны взглянуть на вещи глазами клиента. Благодаря ему теперь ни одно нововведение не может быть реализовано, пока мы не убедимся, что оно в интересах клиентов. Когда Стенли вышел на пенсию с поста председателя совета директоров компании Neiman-Marcus, я спросил его, мог бы он работать со мной в качестве консультанта. Он улыбнулся и сказал: «Карл, ты не сможешь себе позволить нанять меня». И он был прав, я не мог нанять его на постоянную работу. Мы договорились вместе обедать раз в месяц. Это я мог себе позволить. Так и началось наше сотрудничество. Стенли разбирался в торговле автомобилями как никто другой. Одна из наиболее важных вещей, которым он научил меня, — это то, что ориентация на качество всегда приводит к победе. Существует целый класс потребителей, которые во всем больше всего ценят качество. Если вы продаете лучшие машины, предоставляя лучшее обслуживание, то эти клиенты сами найдут вас. А персонал, следующий правильным ценностям, не даст им уйти с пустыми руками.