Клиенты на всю жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Пол Браун, Карл Сьюэлл cтр.№ 18

В каждом случае мы выписывали им чек.

Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет.

Могли нас обмануть?

Да.

Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет.

В мире есть определенный процент людей, которые так делают. Им кажется, что они выигрывают, когда «разводят» нас.

Со временем мы можем стать циничными, но нужно бороться с этим, так как 99 % людей ведут себя честно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажнике, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, пару после нас и заметили пропажу, только уже вернувшись домой.

Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека. Лучше уж мы предположим, что, если клиент говорит нам, что у него есть проблема, значит, это действительно так.

Имея дело с недовольным клиентом, вы будете задавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конкретном случае?

В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не уклоняясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.

Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов и мы извинились и выписали чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.

Но если клиент сказал, что рубашка стоит 100 долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку некоторое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ничего, — потому что мы потеряли доброе отношение клиента к нам, когда начали оспаривать стоимость и обсуждать степень износа рубашки.

Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, отделанное кружевами ручной работы. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».

Стенли вернул ей деньги — с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году). Он оказался прав. «В течение многих лет, — пишет Стенли, — эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».

Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент, мы, как Стенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.

Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департамента имеет полномочия урегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удержать клиента.

Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии, вы должны оценить, что дороже.

Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеленый цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.

Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный. Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.

Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим». У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому, потому что подобные инциденты случаются не чаще чем раз в год. Но теперь я могу сказать такую фразу.

Иногда мы даже направляем таких людей прямо к нашему «любимому» конкуренту.

Оказание хороших услуг — двусторонний процесс. Вы можете сделать так, что клиенты пойдут вам навстречу.

Мы начинаем с того, что просим их помочь нам в организации нашей работы.

Вспомните, что происходит каждый раз, когда вы хотите починить какую-нибудь вещь. Вам почти всегда говорят: «Нет проблем, принесите ее сюда завтра утром». Назавтра в полвосьмого утра выстраивается очередь, и все чувствуют себя убогими. Клиенту приходится ожидать, пока кто-нибудь освободится и позаботится о нем, а сотрудники отдела обслуживания сходят с ума от перегрузки.

Это плохой способ оказания хорошей услуги. Мы подошли к этому немного по-другому.

Скажем, клиент звонит нам, желая сдать машину на обслуживание. Как и все, мы тоже говорим: «Нет проблем» — но после этого смотрим на список встреч, которые уже назначены. Если в полвосьмого время уже загружено, мы спрашиваем клиента, не мог бы он пригнать машину в полдень. В девяти случаях из десяти он бывает согласен. Если же нет, мы предлагаем время после обеда или после работы. (И помните, мы ведь дадим ему бесплатную машину на замену, пока его машина будет в мастерской.)

Предоставляя клиенту возможность выбрать время, мы стараемся сделать его визит как можно проще. Плюс это позволяет сбалансировать и нашу загрузку. Ведь если он сдаст нам свою машину в 17 часов, техник сделает часть работы уже в этот день и у него будет фронт работ на завтрашнее утро. Он даже сможет, если захочет, прийти раньше, чтобы больше успеть.

Итак, вовсе не обязательно, чтобы все клиенты съезжались сдавать машины в ремонт с раннего утра, и мы можем получить из этого еще одну выгоду: распределяя более равномерно нашу работу, мы можем уделить больше времени каждому клиенту и внимательнее изучить состояние его машины.

Мы рекомендуем, чтобы клиент сам приехал к нам, если его беспокоят какие-нибудь шумы или дребезжания, — так он может все объяснить и показать лично. Это похоже на посещение доктора: если он может осмотреть вас и выслушать ваши объяснения, он поможет вам более эффективно, чем если бы вы рассказали о своем самочувствии по телефону.