Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть - читать онлайн книгу. Автор: Анна Бочарова cтр.№ 8

Таблица 1.1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м»

Вопрос, возникающий сразу: почему в мае продажи так резко упали? Это связано с большим числом праздничных дней, массовым уходом покупателей в отпуска или с тем, что в магазине работал продавец-новичок? Или причина в том, что рядом с вами открылся магазин-конкурент и весь май он предлагал аналогичные товары со скидкой? Или вы опоздали с закупкой нового товара и в течение мая торговали остатками и неходовыми артикулами? Если у вас ведется регулярная статистика эффективности работы магазина, вы можете оперативно оценивать результаты работы и не менее оперативно принимать решения. Также ведение отчетности снижает риск того, что вы будете обмануты наемными сотрудниками, когда вам начнут в виде оправдания низких продаж жаловаться на цены, погоду, происки конкурентов и еще неизвестно на что. Вы же, имея на руках статистику и понимая, что происходит на самом деле, будете чувствовать свою управленческую безопасность.

Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.). Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5 % купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:

• низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);

• персонал таким образом ворует наличные из кассы;

• персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить, покупатель согласился, а дома передумал;

• покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;

• при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;

• при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.

И, наконец, показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда (ФОТ) в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100 %.

Зарплатоемкость – очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10 %. Если ваш результат меньше – вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10 %, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

• количество продавцов;

• количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);

• уровень оклада;

• уровень премии;

• оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести – не более 10 % в год;

• наценку на товар;

• политику предоставления скидок;

• затраты на закупку товара;

• затраты по кредитам и займам;

• затраты на аренду;

• другие издержки.

Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.

«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.

Так кто же виноват? Рынок труда? Вузы и ссузы, выпускающие низкоквалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма, то есть сокращение и старение населения страны? Как говорится, нужное подчеркнуть…

В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват» прежде всего собственник бизнеса. Потому что это он набирал в команду не тех людей, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые выбирали не тех сотрудников или неправильно их мотивировали, и т. д.

Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно тиражируются в ходе построения им компании и формируют, как в анекдоте, «ошибку в ДНК» фирмы.

В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых по результатам интервью с сотрудниками я рекомендовала уволить 95 % руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5 % были на своем месте, но произошло это скорее случайно, чем в результате целенаправленного отбора – даже если совсем не уметь правильно подбирать персонал, по теории вероятности есть шанс с частью выбранных сотрудников просто угадать. Естественно, что цепочка причин, приводившая к такой ситуации, всегда тянулась к собственнику.

Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?

Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, который делает то же самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» – то есть способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и т. д. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не востребованы по причине своей крайне низкой квалификации, так как остальные сотрудники, не готовые соглашаться со «всеми тяжкими», просто уходят или их увольняют. Правда, тут есть исключение, которое, однако, вряд ли обрадует собственников: еще одна категория «сверхлояльных» сотрудников – это воры и «откатчики». Естественно, что обе указанные категории вряд ли могут давать сколько-нибудь приемлемый результат в части выручки и прибыли розничного магазина.