Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Рязанцев, Антон Антипин, Николай Иванов cтр.№ 23

• Сотрудники задают вопросы и консультируются по выполнению типовых задач несколько раз в месяц. Даже если недавно уже решали такую задачу.

• Отнимают время руководителя, если последний раз делали эту задачу давно и забыли какие-то шаги.

• Не несут ответственности за результат.

• Растягивают выполнение задачи, потому что не знают сроков выполнения.

• Не понимают, кто за какую задачу (процесс) ответственный.

К вам не будут десять раз бегать с одними и теми же вопросами, потому что есть инструкция. Если сотрудник забыл или сомневается, как выполнять задачу, он находит инструкцию и делает по прописанному алгоритму. Есть такая рекомендация, которая в практике часто используется: если сотрудник три раза пришел к вам с одним и тем же вопросом, то на этот процесс пишется инструкция. Возьмите это за правило. Ваше время стоит дорого.

Инструкции упрощают обучение новых сотрудников. Когда есть инструкции, введение в должность происходит быстрее. Новичка необходимо ознакомить с должностной инструкцией и функционалом, рассказать и показать, как работать по инструкции. В принципе, если инструкции написаны грамотно, то даже требования к персоналу снижаются. Можно не нанимать слишком крутых специалистов, когда у вас есть определенные задачи, с которыми может справиться менее квалифицированный персонал.

Пример – «Макдоналдс». У них есть инструкции, как стол протирать (взять синее ведро, взять красное ведро, в красное налить определенное количество воды, в синее тоже налить воды, потом капнуть колпачок геля в красное ведро, положить синюю губку в синее ведро, красную губку в красное ведро, сначала протереть стол синей губкой, потом протереть красной губкой). К персоналу их бизнес не очень привязан, потому что у них огромная текучка кадров. Средний срок работы человека в «Макдоналдсе» составляет 14 дней. Но наряду с этим компания умудряется существовать и развиваться, оставляя неизменным качество обслуживания. Все потому, что бизнес завязан не на сотрудниках, а на функционале и инструкциях. Не нужен высокий IQ, чтобы делать простые действия.

Первоочередная задача – прописать функционал сотрудников в должностной инструкции (реально соотносящийся с теми задачами и действиями, которые они будут выполнять). В итоге сотрудник никогда не скажет: «Это я не должен делать» или «Я за это не отвечаю». Рекомендуем одним из пунктов указать «Выполнение прямых приказов руководителя» и «Функциональные обязанности могут изменяться по решению генерального директора». Таким образом вы сделаете должностную инструкцию гибкой. Инструкции нужны, чтобы пошагово описать процесс выполнения определенной функции (когда функция разделена на несколько этапов, инструкции пишутся на каждый шаг отдельно). В результате к вам не будут бегать постоянно уточнять: что делать, как делать, в каком формате, какой результат должен быть, кто ответственный.

После внедрения инструкций и регламентов:

• выполнение задачи станет занимать намного меньше времени (отмечается увеличение эффективности на 10–40 %);

• экономится время руководителя (5–30 % времени);

• результат будет в срок.

Однако иногда процесс выполнения задачи руководитель и сотрудник видят по-разному. Поэтому задача руководителя – или грамотно ставить задачу (четко описывая процесс и требуемый результат), или прописать инструкцию на выполнение задачи.

План написания инструкции

1. Написать пошаговый план. Инструкция представляет собой пошаговый план выполнения задачи с указанием ответственных, ключевых лиц, участвующих в процессе, сроков выполнения, с описанием результата, решения нестандартных ситуаций. Нужно прописать основные шаги решения задачи.

2. Описать ожидаемый результат и сроки. Если у вас есть инструкции и регламенты, то вы точно будете знать, в какие сроки выполняется задача и какой результат ожидать. Как правило, у сотрудников, руководителей отделов, генеральных директоров видение результатов разное. Поэтому, когда вы будете составлять инструкцию на какую-то функцию или процесс, важно четко описать результат (в каком формате он должен быть, как количественно будет выражен и т. д.), то есть чем четче вы опишете результат, тем с большей вероятностью вы его получите. Можно приводить примеры результата, если это позволяет сделать стоящая перед сотрудниками задача.

3. Назначить ответственного. В инструкции обязательно прописывается ответственный за процесс выполнения задачи. Этим раз и навсегда снимается вопрос: «Кто должен выполнять эту задачу?»

4. Описать форс-мажорные ситуации. Указать нестандартные ситуации и действия при их возникновении.

5. Присвоить номер. Учетная политика предполагает нумеровать инструкции. Важно, чтобы все знали, где лежит инструкция.

С чего начать? Начните составлять инструкции на те процессы, где имеются проблемы, прямо сейчас. В компаниях, с которыми мы работаем в консалтинге, часто встречаются сложности взаимодействия между отделами, например, продаж и логистики. Однако после того, как описывается процесс взаимодействия отдела продаж с логистикой или процесс доставки товара клиенту (как происходит движение документов, передача информации, какие действия должны выполнять сотрудники и за какое время), проблема решается.

Более того, когда вы начинаете прописывать инструкции на рабочие процессы, вы автоматически делаете их эффективнее. Из стандартных инструкций можем привести следующие:

• инструкция, как совершать «холодные» звонки;

• инструкция, как отвечать на входящие звонки;

• инструкция, как производить закупки у поставщиков;

• инструкция, как вести себя во время проверки (многие сотрудники обучены, как вести себя во время проверки, но, когда появляются проверяющие органы, ведут себя совершенно не так. Поэтому мы к планшету для бумаги прикрепляли лист с указанием, как следует себя вести. Сотрудник доставал его во время проверки и действовал по описанному алгоритму – это не запрещено юридически);

• инструкция, как работать с рекламациями, какие решать проблемы, какие давать клиентам бонусы за то, что они пользовались некачественной продукцией, или скидки;

• инструкция, как оформлять возврат товара (например, для розницы это работа с кассой, перемещением товара на склад).

Инструкции могут составляться не только для менеджеров по продажам, но и для администраторов, управленческого персонала (например, инструкция по приему сотрудника на работу или чек-лист). Чек-лист – это перечень действий, напротив которых нужно поставить галочку после выполнения. Например, чек-лист может составляться для администраторов в ресторанах: когда заведение открывается, администратор должен выполнить следующие действия:

• приехать за 15–20 минут до того, как приходят все сотрудники;