Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 88

Команда решила показать, как фирмы могут добиться устойчивого конкурентного преимущества и сохранять его с помощью разработки, поддержания и обновления динамических характеристик, которые фирме необходимы для того, чтобы конкурировать в условиях быстрых технологических изменений.

Тис, Пизано и Шуэн утверждают, что конкурентное преимущество фирмы зависит от следующих динамических характеристик (см. рис. 68.1).

• Отличительных процессов: способов координации действий и объединения составляющих.

• Общего набора активов: особенно трудных для приобретения фирменных знаний и дополнительных активов.

• Зависимости от ранее выбранного пути: унаследованного или реализованного самостоятельно.

Организационные и управленческие процессы фирмы должны обеспечивать выполнение трех функций:

1) координацию и интеграцию внутренних и внешних ресурсов, а также создание барьеров, мешающих дублированию;

2) организационное обучение, выигрывающее благодаря проводящимся экспериментам, накопленному опыту и внутреннему распространению знаний;

3) организационную, культурную и технологическую, если это нужно, реконфигурацию и трансформацию фирмы.

Рис. 68.1. Динамические характеристики

Источник: по материалам Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. 1997. (18) 7.

Кроме того, эти ученые уверены, что конкурентное преимущество фирмы в любой момент определяет ее набор активов, в том числе технологических, финансовых, структурных, институциональных и рыночных, а также знания и репутация, являющиеся активами.

Текущее фактическое направление движения фирмы в отраслевой среде во многом определяется ранее выбранным ею путем. «История действительно значит», поскольку такие вещи, как фирменные знания, опыт, основные средства и тому подобные активы, нельзя быстро изменить; их состав определяет совокупность вариантов действий, из которых может выбирать фирма. В частности, на стратегические варианты в значительной степени влияют опыт фирмы, мастерство персонала и процессы, применяемые для инновационной и технологической деятельности.

Степень возможного ослабевания конкурентного преимущества фирмы зависит от стабильности рыночного спроса и устойчивости ее динамических характеристик, которые в свою очередь зависят от легкости их дублирования (внутреннего расширения) или имитации (повторения конкурентами).

Тис, Пизано и Шуэн предполагают, что создание стоимости в условиях быстрых технологических изменений в огромной мере зависит от степени совершенствования внутренних технологических, организационных и управленческих процессов, происходящих в самой фирме. Выявление новых возможностей и умелая организационная деятельность, чтобы правильно воспользоваться ими, может принести больше добавленной стоимости, чем «занятие стратегией», т. е. в бизнесе нужно себя вести так, чтобы конкурентам было сложнее, чтобы их затраты росли и чтобы на рынке не появлялись новые участники.

Как пользоваться этим инструментом

1. Определите динамические характеристики.

2. Оцените:

• их относительную важность;

• свои относительные сильные стороны.

3. Объедините обе оценки.

4. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, вам следует инвестировать в ваши отличительные динамические характеристики.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к нему при работе над корпоративной или бизнес-стратегией, чтобы определить, какие из ваших характеристик действительно являются отрицательными и динамическими и поэтому заслуживают целенаправленных инвестиций.

Когда следует проявлять осторожность

Тис, Пизано и Шуэн являются открытыми сторонниками ресурсной школы. Здесь также лучше всего объединить ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

Инструмент

«А теперь кое-что совершенно другое», – в данном случае могла бы заявить группа «Монти Пайтон». После знакомства с большой группой инструментов, предложенных сторонниками ресурсной школы стратегии, мы теперь обратимся к известному иконоборцу – Генри Минцбергу из Университета Макгилла.

Не являются ли на самом деле все эти занятия со стратегией пустой тратой времени? Или, что еще хуже, не могут ли они привести к неправильным действиям?

Не является ли стратегическое планирование слишком ограничивающим, слишком структурированным, слишком аналитическим, слишком централизованным занятием, выполняемым слишком большим числом людей, которые хотя и являются умными, далеки от места, где происходят реальные события – от «переднего края»?

Не было бы лучше, если стратегией занимались бы линейные менеджеры, реагирующие на события по мере того как они случаются и наблюдающие их своими глазами, т. е. люди, непосредственно берущие на себя риски, проверяющие состояние рынка, изучающие на практике возникающие возможности?

Минцберг считает, что стратегия должна быть в той же степени неожиданной, в какой она заблаговременно подготавливается (см. рис. 69.1). Стратегическое планирование остается полезным, но оно должно стать:

• более децентрализованным;

• более интуитивным.

Всеми этими вопросами лучше могли бы заниматься менеджеры, а не специалисты по стратегиям. На зрелых рынках составленные пятилетние планы уже через год могут устареть, а в технологичных отраслях это может произойти еще раньше, когда «еще чернила на документе не высохнут».

Рис. 69.1. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии

Отраслевые границы становятся более подвижными, цепь ценности, с одной стороны, – менее рассредоточенной, а с другой – более общей для использования. События типа «черный лебедь» (см. инструмент 87) нарушают планы в наши дни чаще, чем в прошлом. Из-за этих и других причин отраслевой анализ может быть излишне растянутым и даже вводить в заблуждение.