Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 82

• Наличие базовых видов бизнеса: владение видами бизнеса, которые лучше всего подходят для реализации мнений о создании стоимости и отличительных родительских свойств; например, в Virgin Group это наличие бизнесов, занимающихся мобильными телефонами или банковскими услугами, а не инженерных видов бизнеса категории В2В («бизнес-бизнес»).

С учетом сказанного можно считать, что Гулд и его соавторы объединили в своей работе две школы корпоративной стратегии. Концепция отличительных родительских свойств аналогична переносимым ресурсам и характеристикам (см. инструмент 30 Гранта) или ключевым компетенциям Хэмела и Прахалада (см. инструмент 63) и отражает ресурсный подход. А управление портфелем, если оно подкреплено использованием отличительных родительских свойств, отражает подход на основе оптимизации портфеля (см. инструмент 59).

Как пользоваться этим инструментом

По каждому виду бизнеса, входящему в состав портфеля вашей фирмы, следует задать следующие вопросы.

• Соответствуют ли родительские возможности, относящиеся к бизнесу, мнению руководителей фирмы о создании стоимости и отличительным родительским свойствам?

• Нет ли явного несоответствия между ключевыми факторами успеха бизнеса и родительскими свойствами фирмы? Ваш вид бизнеса может попасть в одну из пяти категорий.

1. Базовый, сердцевинный бизнес: здесь имеется самое полное соответствие между родительскими свойствами и возможностями, а также ключевым факторам успеха у бизнеса.

2. Бизнес на границе с базовым: соответствие родительских свойств и возможностей, а также соответствие ключевым факторам успеха у бизнеса является неполным: одни соответствуют, другие нет. Создание чистой стоимости в этом случае не является гарантированным, и поэтому вам следует подумать, как можно улучшить показатели по ключевым факторам успеха.

3. Балластный бизнес: соответствие родительских свойств и возможностей является незначительным, однако никаких серьезных расхождений с ключевыми факторами успеха нет; это типовой бизнес, входящий в портфель, который при принадлежности более синергетически мощному родителю мог бы показывать более высокие результаты; при слишком большом количестве таких видов бизнеса у вашей фирмы она станет целевым объектом для захвата.

4. Бизнес, действующий на чужой территории: полное несоответствие по всем координатам; здесь ваша фирма сводит стоимость к нулю, и поэтому вам нужно с этих участков выйти и сделать это как можно быстрее!

5. Бизнес-ловушка: опасный бизнес, у которого хорошее соответствие родительских свойств и возможностей, но полное рассогласование с ключевыми факторами успеха; опасность в данном случае заключается в том, что вы по ошибке можете принять этот бизнес за пограничный с базовым, но это не так, поскольку ваша фирма не позиционирована здесь наилучшим образом, чтобы правильно воспользоваться этими факторами.

В идеале, ваш портфель должен состоять из базовых видов бизнеса или пограничных с ними, которые могут перейти в эту категорию.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Этот инструмент побуждает вас всесторонне обдумывать стратегические обоснования того, почему портфель видов бизнеса вашей фирмы является таковым, и то, как вы повышаете стоимость каждого своего бизнеса, используя для этого свои отличительные родительские свойства. Где находится следующая родительская возможность? Где затем вы можете применить свои мнения о создании стоимости?

Когда следует проявлять осторожность

Не попадите в ловушку, связанную с изменением определения ваших родительских свойств, чтобы обосновать выбор родительской возможности или даже заявлять, что вы планируете улучшить эти свойства, чтобы они соответствовали этой возможности. Родительские свойства формировать труднее, чем создавать возможности. Поэтому, может быть, мудрым вариантом было бы позволить возможности прекратить свое существование или вывести бизнес из портфеля, чем пытаться сформировать свойство. Легче изменить портфель так, чтобы он соответствовал свойствам, чем сделать наоборот.

Инструмент

Предлагает ли ваша фирма потребителям именно то, что им нужно, т. е. «правильные» продукты? Являются ли ваши товары и услуги теми, которые требуются для конкуренции на рынке завтра?

Если в 1970-х гг. в качестве основной стратегической линии доминировали кривая опыта и матрица роста/рыночной доли, предложенные Бостонской консалтинговой группой, а в 1980-х – пять сил Майкла Портера, то 1990-е гг. в ретроспективе можно рассматривать как время школы корпоративной стратегии, ориентированной на ресурсы.

Основными глашатаями этой школы были Хэмел и Прахалад, кульминацией деятельности которых стала их книга «Конкурентная борьба за будущее», вышедшая в 1994 г., хотя важную роль в этой области сыграли и другие ученые, специализирующиеся на изучении бизнеса. Одним из них, с работой которого вы уже познакомились (раздел 5), был Грант со своей матрицей мощи ресурсов и характеристик/важности. Другими представителями были Барни, обобщивший предыдущие идеи о ресурсах и предложивший модель VRIN (инструмент 65), Кай со своими отличительными характеристиками (инструмент 66), работа Тиса, Пизано и Шуэна о динамических характеристиках (инструмент 68), работа Коллиса и Монтгомери о стратегически ценных ресурсах (инструмент 64), объединение ресурсного подхода с рыночным, за которое выступали Портер, ученые Бостонской консалтинговой группы и ряд других авторов. В совокупности все эти варианты и предложения можно рассматривать как обобщенное, сбалансированное представление своих идей ресурсной школой.

Хэмел и Прахалад искренне считали, что все это в большей мере относится к корпоративной стратегии, чем к простому планированию портфеля. Главную роль в таких областях, как разработка сильных звеньев в ключевых операционных процессах (которые получили название «ключевые компетенции») и распространение видения («стратегического замысла») в масштабах всей фирмы, играла корпоративная штаб-квартира.

Вместо оптимизации численности персонала или реинжиниринга, доминировавших в то время, компаниям следовало «заново изобретать свою отрасль» и «регенерировать свою стратегию». Предлагалась новая, радикальная, более амбициозная стратегическая парадигма.

Ниже показаны всего шесть из тринадцати стратегических вызовов, которые были сформулированы, те шесть, которые, как считается, оказали самое большое влияние на последующее стратегическое мышление. Но и в этой группе есть самый сильный по влиянию вызов – конкуренция за лидерство в ключевых компетенциях (или просто компетенциях, если воспользоваться их терминологией).

Чтобы занять лидирующие позиции в будущем, необходимо:

1) не только вести конкуренцию за рыночную долю; рассмотреть стратегию с точки зрения позиционирования; рассмотреть стратегию с точки зрения соответствия; рассмотреть стратегию с точки зрения распределения ресурсов; вести конкуренцию в самой отрасли; вести конкуренцию в продуктах;