Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 77

В ходе процесса оценивания целесообразности поглощения нужно решить шесть задач:

1) подтвердить стратегическую обоснованность сделки;

2) выбрать правильный объект для поглощения;

3) оценить риски;

4) оценить каждую сторону по отдельности;

5) оценить величину чистой синергии;

6) обеспечить получение добавленной стоимости.

Подтверждение стратегической обоснованности

Очень часто возможность приобрести какой-то бизнес появляется довольно случайно, и поэтому возникает искушение тут же переходить к проведению полной проверки.

Этому сильному желанию надо помешать. Поглощение требует больших затрат времени и ресурсов. Вы не можете одновременно заниматься множеством вопросов.

Поэтому вначале нужно как бы сделать шаг назад, оглядеться и подтвердить стратегическую обоснованность этого варианта, а также оценить – с учетом этой обоснованности – действительно ли потенциальная цель для поглощения является самым перспективным кандидатом для этого.

В ходе решения этой первой задачи надо сделать три шага – получить ответы на три следующих вопроса.

1. Каковы ваши стратегические цели?

2. Поможет ли данное поглощение достичь эти цели?

3. Каковы ваши сильные стороны, которые вы можете тиражировать?

Займитесь каждым вопросом по очереди.

Каковы ваши стратегические цели? Анализ того, насколько обоснованным было поглощение, проводится довольно часто, и обычно по результатам выделяются следующие основные цели:

• получить доступ к новым рынкам/продуктам;

• овладеть новыми навыками/приемами;

• добиться экономии;

• более широко распределять риски;

• снизить уровень конкуренции.

Мотивация для совершения поглощения может быть наступательной, оборонительной (например, если вашей целью является снижение уровня конкуренции) или смешанной. Какой вариант вы выберете?

Поможет ли поглощение достичь ваших целей? Можно выделить четыре широких альтернативных способа достижения ваших целей в бизнесе, у каждого из которых имеются свои плюсы и минусы (см. табл. 60.1). Является ли поглощение лучшим вариантом для вас?

Каковы ваши сильные стороны, которые вы можете тиражировать? Вам нужно выявить такие сильные стороны и все слабые места, затрудняющие ваши действия. Такая информация поможет вам определить и оценить виды синергии, которые реально можно достичь в этом процессе позже.

Таблица 60.1

Стратегическое обоснование поглощения

Ваши переносимые на другие объекты сильные стороны могут относиться к НИОКР, операционной эффективности, маркетингу, масштабам дистрибьюции, финансовому контролю. Наглядным классическим примером этого рода, появившимся несколько лет назад, было применение компанией Nestle своих сильных сторон в маркетинге и дистрибьюции, которыми она воспользовалась для продвижения ассортимента качественных продуктов, продаваемых под брендом Rowntree. Такой же обоснованный подход повторила, убрав явно противоречивые составляющие, и Kraft после поглощения в 2010 г. Cadbury.

Выбор правильного объекта для поглощения

Вторая задача – выбрать правильную цель, для чего надо сделать следующие четыре шага.

1. Задать критерии стратегической совместимости.

2. Задать приоритеты для критериев.

3. Строго проверить возможных претендентов на соответствие.

4. Отранжировать претендентов по степени соответствия.

Давайте разберем каждый из этих шагов по отдельности.

Задание критериев. Критерии целесообразно разделить на две подгруппы: мягкие и жесткие. В этом случае первая подгруппа также сможет получить должное внимание при оценивании.

Примерами жестких критериев можно назвать размер, продуктовые/рыночные сегменты, технологии, конкурентные характеристики и финансовое положение.

Критерии должны отражать ваши цели, задаваемые при поглощении. Если ваше главное обоснование – получить, например, необходимые навыки и умения, вы будете искать целевой объект именно с такими сильными качествами, теми, которые вам нужно приобрести. Но если для вас главное, скажем, упрочить ваши позиции при переговорах, вы, скорее всего, будете готовы согласиться с целевым объектом, слабым по тем позициям, по которым вы сами сильны. Вместе с тем, если основным аргументом в вашем обосновании является экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, вы, несомненно, изо всех сил постараетесь найти целевой объект с прочными конкурентными позициями в ключевых сегментах.

В равной степени при оценивании соответствия важными могут быть и мягкие критерии. В их число может входить повышенное внимание заказчикам или персоналу или формирование корпоративной культуры, в которой акцент делается на инновациях или контроле за затратами.

Помните, что чем больше разница в «культурных картах» двух организаций, тем труднее, скорее всего, будет проходить их интеграция после сделки. В идеале, ваша и целевая организации должны добиться одной и той же философии ведения бизнеса. Если же этого не произойдет, вам, возможно, придется учитывать имеющиеся различия при последующих оцениваниях преимуществ, достигаем ых за счет синергии.

Задание приоритетов для критериев. Затем необходимо задать приоритеты. Важнейшие критерии, те, которым должен удовлетворять целевой объект, чтобы он оставался в списке претендентов, относятся к числу ваших «скрининговых критериев». Их применение ко всем потенциальным целевым объектам позволит вам быстро отсеять всех претендентов, включенных в первоначальный список необоснованно. Дополнительно отранжировать компании, которые прошли первоначальный скрининг, и расставить их в порядке привлекательности вам помогут критерии типа «хорошо бы это иметь».

Такой двухэтапный процесс важен, если вы хотите в конце концов получить в полной мере подходящий для вас целевой объект. При одноэтапном процессе ранжирования возникает одна опасность: вы можете в итоге остановиться на целевом объекте, имеющем высокие показатели по всем критериям, кроме одного, который при двухэтапном процессе будет относиться к скрининговым критериям. Лучше воспользоваться двухэтапным процессом и найти целевой объект, который имеет достаточно высокий рейтинг при ранжировании по всем критериям и проходит через скрининг.

У разных критериев могут быть разные весовые коэффициенты: все зависит от природы конкретной сделки. В явной сделке по поглощению полезной может оказаться общая философия бизнеса, но она не обязательно может быть главной. А вот в сделке с продолжающимися отношениями между сторонами, т. е. осуществляемой в виде союза, общая философия бизнеса может быть критичной, и поэтому войти в состав скрининговых критериев.