Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 58

Однако такой подход еще не гарантирует успеха для новых видов бизнеса, если учесть, что им приходится функционировать в условиях совершенно другой культуры. Например, просуществовавшая очень недолго авиакомпания Go, созданная British Airways, в ответ на появление и быстрый рост рынка с низкими затратами, в конце концов была поглощена easyJet. Аналогично, попытки Ford Motor Company заняться более дифференцированными видами бизнеса через их поглощения не привели к повышению ее стоимости, из-за чего подразделения, выпускавшие Jaguar и Land Rover, вскоре были снова проданы.

Но особенно не рекомендуется смешивать стратегии в одном бизнесе, даже если вы это делаете для разных сегментов. По определению, стратегическая бизнес-единица действует на продуктовых/ рыночных сегментах, которые взаимосвязаны, что обеспечивается либо предложением таких же или похожих товаров или услуг или обслуживанием тех же самых или похожих потребительских групп. Одна стратегия в одном сегменте, объединенная с другой стратегией в другом сегменте, может не только запутать покупателя, но и привести к тому, что вы в очередной раз «застрянете посередине».

Инструмент

По словам Альберта Эйнштейна, «единственным источником знания является опыт». То же самое можно утверждать и о конкурентоспособности по затратам.

При рассмотрении предыдущего инструмента стратегия сфокусированности была показана в виде комбинации элементов двух других стратегий: низких затрат и дифференциации. Это в основном связано с влияниями кривой опыта.

Влияние «кривой обучения» специалисты признавали еще до того, как им стала заниматься Бостонская консалтинговая группа. Менеджеры понимали, что чем чаще выполняется какая-то производственная задача, тем меньше времени требуется для завершения следующей такой же задачи. Первоначальные количественные исследования в этой области, проводившиеся на одной военно-воздушной базе в США в 1920-х гг., позволили высказать предположение, что удвоение общего числа произведенных самолетов во времена Первой мировой войны привело к снижению общих затрат времени на производство одного самолета на 10–15 %.

Сорок лет назад Бостонская консалтинговая группа изменила масштабы верности этого утверждения. Проведя ряд исследований в широком диапазоне отраслей, от пивоваренной и туалетной бумаги до машиностроения и производства запасных частей, специалисты из этой фирмы установили, что указанная зависимость проявляет себя очень широко. На основе своих результатов они сформулировали «закон опыта»: «единичные затраты на получение добавленной стоимости к стандартному продукту снижаются с постоянным процентом (как правило, от 20 до 30) за каждый период, в течение которого общий объем произведенной продукции увеличивается вдвое» (см. рис. 46.1).

Рис. 46.1. Кривая опыта

Источник: по материалам Бостонской консалтинговой группы (www.bcg.com).

Бостонская консалтинговая группа считает, что закон опыта объясняется действием ряда причин, в частности, следующих:

• эффективностью труда: работники обучаются премудростям своей профессии, узнают, что в ней работает, а что нет, где можно воспользоваться более короткими путями; то же самое происходит и с менеджерами;

• эффективностью процессов: процессы улучшаются и становятся более стандартными;

• эффективностью технологий: автоматизированные процессы заменяют часть трудовых ресурсов.

Исследования Бостонской консалтинговой группы были широкими и всесторонними, однако не новыми по содержанию. Новыми они были по интерпретации результатов и их применению к стратегии. Если участник с самым большим общим опытом имел бы самые низкие единичные производственные затраты, то стратегию следовало бы сфокусировать на достижение максимального объема продаж и производства, и тем самым рыночной доли, а не максимальной прибыли.

Это теоретическое положение и лежало в основе матрицы роста/рыночной доли, предложенной Бостонской консалтинговой группой (см. инструмент 37). Благодаря кривой опыта относительная рыночная доля должна быть надежным индикатором относительной позиции по затратам. И действительно Бостонская консалтинговая группа разработала таблицу, в которой были указаны типичные зависимости между указанными переменными (см. рис. 46.2).

Рис. 46.2. Относительная рыночная доля и влияние кривой опыта: пример

Источник: по материалам Henderson B. The Experience Curve Reviewed. Boston Consulting Group, 1973 (reprint № 135).

Как пользоваться этим инструментом

По результатам анализа, проведенного с помощью инструмента 45, рассмотрите стратегический вариант, при котором вы будете активно инвестировать, чтобы нарастить рыночную долю в сегменте, где эта доля у вас уже высокая, в расчете на то, чтобы стать, что желательно, лидером рынка.

Если говорить о наращивании рыночной доли, в какой степени влияние кривой опыта позволит вам дополнительно снизить единичные затраты? Если этот результат был бы трансформирован в снижение цены продаж, а не в повышение маржи прибыли, как этот шаг повлиял бы на позиции ваших конкурентов?

Прибегли бы они к каким-то ответным мерам? А могли бы они вообще это сделать? Могла бы ваша стратегия заставить некоторых более слабых соперников выйти из сегмента?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, при этом рассматривайте этот инструмент как стратегический.

Когда следует проявлять осторожность

Брюс Хендерсон знал об основном стратегическом ограничении этого инструмента, связанном с наличием в отрасли общего опыта. Ссылаясь на рис. 46.2, он писал: «Что характерно, наклон кривой опыта обычно приводит к определенным зависимостям по затратам относительно крупнейшего конкурента; если же разница в затратах меньше, это, как правило, объясняется наличием общего опыта… [или] недостаточными инвестициями, или плохим менеджментом».

Наличие общего опыта у конкурентов может возникать из-за разных причин: через знакомство со статьями, участие в конференциях, общение с поставщиками, но прежде всего благодаря контактам с консалтинговыми фирмами и мобильности работников. Если вы знаете, что ваш конкурент разработал более совершенный производственный процесс, вы поступите мудро, если обратитесь к той же самой консалтинговой группе, как и он, которая давала ему свои рекомендации, либо наймете одного или двух сотрудников, до этого работавших у этого конкурента.