Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер | Воган Эванс | страница 34 | LoveRead.ec

• Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m, обычно варьирующихся от 0 до 10 %.

• Теперь вы можете воспользоваться суммой (i + c + m) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.

• Остаток, а именно 100 – (i + c + m)%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.

• Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).

• Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.

• Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора × (1 – [i + c + m])/S.

• Округлите получившееся значение.

• Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.

• Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.

• Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.

После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.

Определите обязательные для учета факторы

Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.

Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».

Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?

Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.

Пример. Под действием пяти сил Woolworths не устояла

Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.

Мы выросли рядом с Woolworths, или Woolies, как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».

Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?

Причин тому было множество, в том числе и следующие:

• резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;

• требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;

• переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как Toys R Us;

• переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson, торгующей домашней утварью;

• переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland;

• резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.

В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths.

• Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.

• Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com, play.com и dvd.com, привела к снижению продаж дисков CD и DVD.

• Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.

• Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.

Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths, но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.

Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 34

Онлайн книга - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер | Автор книги - Воган Эванс