Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - читать онлайн книгу. Автор: Воган Эванс cтр.№ 30

Имеются и другие, менее сильные факторы, влияющие на внутреннее соперничество. Одними из них являются барьеры для выхода с рынка. Когда у поставщиков небольшой выбор: им приходится продолжать конкурировать, хотя они предпочли бы выйти из этого бизнеса (например, если в ресторане работает много человек, то затраты на сокращение части персонала могут быть очень высокими, или сервисный бизнес, который на длительный срок арендовал офисное помещение, которое трудно передать кому-то еще), конкуренция усиливается. И наоборот, низкие барьеры для выхода, вроде тех, которые существуют в бизнесе микротакси, ослабляют внутреннее соперничество. Еще одним таким фактором является сезонное или периодически случающееся избыточное предложение. А вот меняющиеся уровни спроса (например, в отраслях собираемых фруктов или мороженого) приводят к усилению конкуренции.

Угроза появления на рынке новых участников

Чем ниже барьеры для входа на рынок, тем более жестко обычно ведется конкуренция. В качестве таких барьеров могут выступать технологии, операции, наличие квалифицированного персонала или затраты, так как в этом случае новому участнику придется:

• разработать или приобрести нужную технологию;

• разработать или приобрести нужный операционный процесс;

• получить доступ к ограниченному распределительному каналу;

• провести профессиональную подготовку персонала или нанять нужных специалистов, число которых ограниченно;

• вложить большие средства либо в капитальные активы, либо в маркетинг, чтобы стать надежным поставщиком.

На барьеры для входа также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем выше затраты заказчика на переход от одного поставщика к другому, тем выше барьер для входа. Так, производители напитков могут перейти от одного поставщика сахара к другому относительно легко, но если они захотят поменять процесс нанесения наклеек на тару, это может потребовать проведения больших работ на фабрике.

Угроза появления на рынке продуктов-субститутов

Чем легче заказчикам использовать продукт-субститут (товар или услугу), тем более жестко ведется конкуренция.

Посмотрите, каким оказалось влияние аналогов iTunes в музыкальной отрасли. Эти продукты стали субститутом для компакт-дисков, продаваемых в центральных магазинах, и дополнительным фактором, наряду с электронной коммерцией и супермаркетами, приведшим к ослаблению таких розничных структур, как Woolworths и Zavi.

Рыночная власть покупателей

Чем большей рыночной властью обладают покупатели, тем более жесткой обычно бывает конкуренция. Спросите об этом у любого поставщика сети супермаркетов или у производителей автомобилей.

Часто это всего лишь отражение численности поставщиков на рыночном пространстве по сравнению с численностью покупателей. Чем шире выбор поставщиков у покупателя, тем более жестко ведут себя конкуренты.

На рыночную власть покупателей также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем легче и относительно безболезненно можно поменять поставщика, тем более непримиримым обычно является соперничество. Если затраты этого рода высоки, конкуренция ведется менее жестко.

Рыночная власть поставщиков

Чем большей рыночной властью обладают поставщики, тем более жестко ведется конкуренция.

Опять же эта сила может быть производной от числа участников. Например, имеется множество конверторов, используемых для производства стали и алюминия, но число производителей других металлов невелико и продолжает сокращаться. Когда конверторы, используемые для производства металла, продают компоненты производителям автотранспортной техники, они могут оказаться в своего рода тисках: с одной стороны, их поджимают огромные производители стали и алюминия, а с другой – заказчики из автомобильных гигантов. Самое лучшее, что они могут сделать в таких условиях, – это научиться быстро маневрировать и выживать.

Общая интенсивность конкуренции

Как уже было сказано, имеются пять основных сил, влияющих на степень конкуренции на рыночном пространстве. Объедините их, и вы получите показатель, свидетельствующий об общей силе конкуренции в вашей отрасли.

В некоторых отраслях, таких как прохладительные напитки, программное обеспечение или туалетные принадлежности, все пять сил действуют на повышение рентабельности, причем такое положение дел сохраняется на протяжении десятилетий. В других отраслях, примерами которых можно назвать воздушные перевозки или производство текстиля, ситуация прямо противоположная: все силы действуют против них, и средняя рентабельность там в течение многих лет вызывает у участников ужас.

Насколько жесткой является внутреннее соперничество в вашей отрасли? Есть ли там угроза появления новых участников или продуктов-субститутов? Какой властью относительно вас и ваших конкурентов обладают ваши покупатели и ваши поставщики? Другими словами, насколько интенсивной является конкуренция в вашей отрасли? Высокой, средней, сильной? Или что-то среднее между этими градациями?

Что ожидает вас в будущем? Будет ли отраслевая конкуренция усиливаться? Какой бы жесткой она ни была бы в данный момент, сейчас все-таки и вы, и ваши соперники получаете среднюю операционную маржу прибыли в виде какого-то процента.

Но не поставят ли конкурентные силы эту маржу через несколько лет под угрозу? Или, может быть, отраслевая конкуренция в течение последних нескольких лет была невыносимо тяжелой и не ослабнет ли она в будущем?

Если очень коротко, каким будет влияние конкурентной динамики на ценообразование в вашей отрасли в течение нескольких следующих лет?

Не будет ли конкуренция усиливаться, что приведет к давлению на цены? Или будет оставаться примерно одной и той же, и тогда цены будут меняться так же, как в последние годы? А может быть, конкуренция ослабнет, что позволит участникам рынка за несколько следующих лет в значительной степени повысить цены?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Портера подвергается критике с момента ее появления. Некоторые специалисты полагают, что установление границ (этот вид деятельности является частью отрасли, в которой вы функционируете, а вот этот – нет) при разработке стратегии может стать для вас своего рода смирительной рубашкой. Компании-первопроходцы добивались успеха в том числе и потому, что решительно пересматривали отраслевые границы.

На такую критику можно ответить дополнительной сегментацией, т. е. вернуться к инструменту 1 и заново определить свои ключевые продуктовые/рыночные сегменты, что позволит вам изменить существующие границы.

Другие критики делают акцент на корпоративной среде (действиях органов власти, общей схеме регулирования деятельности, группах давления и т. п.), считая ее шестой силой. Третьи уверены, что такой шестой силой следует считать дополняющие продукты, отличные от субститутов. Такие предлагаемые корректировки рассматриваются при объяснении инструментов 26 и 27.