Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - читать онлайн книгу. Автор: Эли Шрагенхайм cтр.№ 45

Стадия разработки (от начала проекта и до передачи в производство тестового образца) по графику должна была длиться два с половиной года – до июля 1993-го. Каждый подпроект был тщательно спланирован, разбит на составляющие, а команда профессионалов, приглашенных Джимом, определила необходимую длительность каждого этапа. Джим осуществлял общее руководство и лично составил графики реализации проекта (использовались диаграммы Ганта и PERT-диаграммы).

Плановая длительность подпроекта 1 – разработки платформы – составляла два года и два месяца с января 1991-го до марта 1993-го. Поскольку основные траты предполагались на 1991 и 1992 гг. и равные доли бюджета были запланированы на этот период, то было решено параллельно запустить еще два подпроекта. Подпроект 2, самый простой, должен был завершиться в январе 1992-го, а подпроект 3 – к концу июля 1993-го. Два оставшихся проекта планировалось начать в январе 1992-го и завершить к концу марта 1993-го. И после того как все пять подпроектов будут окончены, в апреле 1993-го должна была начаться фаза интеграции, в ходе которой предстояло произвести тестирование результатов всех подпроектов как единой системы.

Сам Джим следил в основном за разработкой платформы – самым сложным из субпроектов, поэтому попросил Мортона заняться остальными четырьмя составляющими, оставив за собой право осуществлять общее руководство. В процессе работы над платформой возникла масса трудностей. На деле выяснилось, что анализ осуществимости проекта был произведен весьма поверхностно и не выявил главной проблемы, связанной с планируемыми масштабами платформы. Позже и Джим, и Мортон оправдывали себя тем, что в ходе предварительного анализа было невозможно обнаружить те сложности, что связаны с размерами платформы.

Первой контрольной точкой в ходе реализации проекта по разработке платформы и создания опытного образца должно было стать определение устойчивости объекта к давлению при движении на больших скоростях. Тесты планировалось провести в ноябре 1991 г. Реально же их удалось организовать лишь в феврале 1992-го. В ходе тестовых испытаний выявился целый ряд проблем, которые заставили усомниться в справедливости первоначальных расчетов. Джим сообщил о возникших трудностях Джошуа Беллу, вице-президенту по особым проектам, и запросил разрешения продолжить работы. К тому времени Эрнест Бур уже стал президентом компании. Рассудив, что теперешний президент в свое время сам одобрил запуск проекта, Джошуа тоже ответил согласием на запрос Джима. Джим также попросил выделить ему еще двух инженеров и программиста, но получил лишь инженеров, поэтому ему пришлось привлекать программиста, работавшего на подпроекте 3. Из-за этого он немного повздорил с Мортоном, но дело кончилось миром – сошлись на том, что Джим вернет программиста в конце сентября 1992-го.

График проекта был пересмотрен, и обозначилась новая дата окончания – февраль 1994-го. По результатам тестирования пришлось переделывать и финансовые планы, увеличивать бюджет, так как кроме увеличения длительности работ выявилась также необходимость в закупке дополнительных материалов. По распоряжению Джима Мортон обсудил вопрос с представителем ВМС, и тот уверил, что изменение технических характеристик не скажется негативно на работе всей системы.

Одновременно с созданием платформы шли работы по двум другим подпроектам. Подпроект 2 завершился по графику в конце 1991-го. С подпроектом 3 с самого начала все пошло не по плану. Выяснилось, что некоторые элементы невозможно состыковать с системой, и значительное время ушло на закупку подходящих компонентов. В результате данный этап был окончен лишь в августе 1993-го. Джошуа, решивший лично курировать срывающийся проект, снова вызвал Мортона для разговора.

Работа над двумя оставшимися проектами началась в январе 1992-го. И снова порадоваться было нечему. Процесс затянулся, и теперь уже ожидалось, что закончится он не раньше лета 1994-го. Из-за изменения длительности работ вырос и бюджет – на целых 40 %! Флот отказался увеличить платежи по контракту, но, надеясь на реализацию шести систем, руководство компании приняло решение продолжать работы по проекту, ожидая, что прибыль все же превзойдет понесенные затраты.

Беда случилась 23 декабря 1993 г. Опытный образец был уничтожен в ходе эксперимента. И сразу стало ясно, что имеющихся технологий все же недостаточно для реализации исходной идеи. Понесенные убытки усугубили и без того невеселую финансовую картину проекта. Теперь уже и Джошуа, и Эрнест требовали объяснений. Не было смысла скрывать свои сомнения по поводу несостоятельности технологической базы. Даже Джим, самый горячий сторонник идеи, вынужден был признать, что используемые технологии не подходят для поставленных целей.

Тогда Джошуа при поддержке президента Эрнеста решил остановить работы по проекту. Объявляя эту новость своей команде, осунувшийся и потерянный, Джим пытался объяснить, что не видел способа решить поставленную задачу имеющимися в их распоряжении средствами. Один из молодых инженеров тут же заявил, что проект можно было бы с успехом завершить, изменив основную технологию. Звучало это, конечно, заманчиво, но тем не менее Джим и Мортон не ухватились за эту возможность, и собрание завершилось объявлением об окончательном решении свернуть проект. Немного поразмыслив, менеджеры вернулись к предложению инженера, и через две недели проверок и анализов было установлено, что идея вполне реализуема. Более того, появилась надежда завершить проект уже к концу 1994 г., даже не выходя более за рамки бюджета. На 28 января 1994 г. назначили экстренное совещание всех членов команды по реализации проекта и всех, кто имел к нему какое-либо отношение. На этой встрече было решено возобновить работы по проекту. Правда, группа уменьшилась: трое специалистов уже были вовлечены в иные разработки. В целом команда находилась в условиях невыносимого напряжения. Все участники были, что называется, лучшими из лучших в своей области и пользовались спросом, их присутствие требовалось и на других проектах. Но команда держалась за идею совершить невозможное, закончить наконец проект «Глаз крокодила».

После смены основной технологии работы шли по плану. Поскольку технические характеристики новой методики отличались от исходных, потребовалось внести некоторые изменения и в разработку платформы. На первых же испытаниях системы выяснилось, что вследствие смены размеров к новой платформе перестали подходить наработки двух подпроектов. Пришлось запускать его заново – с новыми исходными данными. Тесты завершились в апреле 1995-го, но все равно интеграцию проводить было нельзя вплоть до июля того же года. Лишь тогда опытный образец успешно прошел все испытания и был одобрен его запуск в производство.

В подразделении ВМС, выступавшем заказчиком проекта, с радостью восприняли весть о наконец-то завершившихся работах и принялись за внедрение системы на местах. Однако начальство сочло, что достаточно будет и двух систем, и, собственно, в контракте речь шла именно о двух. Дело в том, что, поскольку обстоятельства не позволили флоту дожидаться, пока будет готова заказанная система, в 1993 г. было внедрено временное решение. И это решение вполне соответствовало существовавшим на тот момент потребностям, несмотря на то что уступало системе «Глаз крокодила» по техническим характеристикам и требовало ручного управления. То есть это было на 70 % то, что нужно, как выразился командующий. Кроме того, он заявил, что важность автоматической системы была несколько преувеличена его предшественником и такой уж острой необходимости в ней на самом деле не существовало. По его мнению, эти деньги лучше было бы потратить на решение более насущных проблем, на которые финансирование в достаточном объеме не выделялось.