Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 22

Теперь, когда в аттестационном документе появилась итоговая цифра, беседа сводится к «разбору полетов» по-отечески. Казалось бы, наличие SMART-целей, списков компетенций и средневзвешенных показателей обеспечивают оценке объективность, но на деле это сугубо субъективный процесс, и другим он быть не может. Это игра в притворство, настоящий обман, и хуже всего то, что эта цифра препятствует полезному обмену мнениями между менеджером и сотрудником. Численный показатель — это первое, что хочет услышать сотрудник, и едва ли он расслышит что-либо еще. Конструктивного диалога о том, как лучше наладить совместную работу, не получится.

К сожалению, большинство сотрудников не обрадуются услышанному. Поскольку система выявляет эффективных и неэффективных работников, втискивая их в гауссову кривую, большинство получают средний рейтинг. Это вступает в противоречие с нашей собственной оценкой самих себя.

Мы все считаем себя выше среднего. Это широко описанное когнитивное искажение известно под разными названиями: «эффект выше среднего», «иллюзорное превосходство» и даже «эффект Лейк-Уобегона» (вымышленного города, где все женщины сильные, все мужчины привлекательные, а все дети обладают способное-тями выше среднего уровня). Том Коуэне и Мери Дженкинс в книге «Отмена аттестации работников» пишут: «Практически все сотрудники видят себя отличными работниками. Большинство из них разочарованы полученными оценками и рейтингами, если это не самый высокий уровень. Как показывают исследования, 98 % работников относят себя к половине лучших сотрудников, а 80 % — к четверти лучших».

Никто не любит, когда его называют средним, особенно хорошие работники. Более того, самых лучших не устраивают и рейтинги выше среднего. Помню, как на аттестации сообщила одной из лучших сотрудниц, что ее рейтинг составил 4,15 балла из 5, что в той компании считалось невероятно высоким результатом: большинство получили по 3 балла. Так вот, она поинтересовалась, почему у нее не 5 из 5. Она хотела знать, что делала не так. Вместо разговора о том, что прошло хорошо, что могло бы быть лучше и что нам нужно делать иначе, мне пришлось битый час убеждать ее, что 4,15 — очень хороший показатель и что вообще-то никто не получил 5 баллов из 5. Но все равно несколько дней она была сама не своя. Опять налицо демотивация высоким рейтингом!

Я не раз наблюдала, как этот процесс деморализует довольных, мотивированных сотрудников. Наше второе допущение неверно: аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Эффективность повышается коучингом и обратной связью, которая проявляется в ежедневном взаимодействии. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) — вот верное средство для повышения качества работы. Наши теперешние системы управления эффективностью, которые сводятся к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения. Многие менеджеры убаюкивают себя мыслью, что если ты точно следуешь процессу и сопровождаешь оценку сильных и слабых сторон планом действий, то это и есть эффективное управление. Добавь несколько замечаний о том, как улучшить работу подчиненных, и — ура! — ты свободен до следующего года. К чему отношения, если есть процесс?!

► Дело не только в деньгах

Если вдуматься, конечная цель всей системы — раздача денег. Конечный результат — баллы с привязанными к ним долларами. Распределение денег есть конечный продукт. Это не система управления эффективностью, это система распределения вознаграждения. Итак, третье допущение — людей мотивируют деньги, другими словами, привязка вознаграждения к достижению целевых показателей стимулирует достижение этих показателей.

В последнее время на эту тему часто пишут. Помимо многочисленных статей, вышли в свет два бестселлера: «Наказанные наградой» Элфи Кона и «Драйв» Дэниела Пинка. В первой показано, что награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к обучению и внутреннюю мотивацию. Дэниел Пинк приводит данные исследований, свидетельствующих о том, что работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т. д. не привлекают. Оба автора едины во мнении, что системы внешних вознаграждений имеют тенденцию к снижению креативности и энтузиазма у работников, разрушая присущее им желание учиться, создавать ценности для общества и хорошо делать свою работу. Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является. Кроме того, она ограничивает наше мышление. Сосредоточивая внимание на очередной задаче, мы упускаем из виду другую информацию, которая могла бы быть полезной, и отключаем нелинейное мышление. Короче говоря, можно привести массу доводов против использования материального поощрения в качестве мотиватора сотрудников. Этот мотиватор хорош лишь для простой срочной работы, например, поощрение заводских рабочих за большее количество произведенных деталей. Однако даже при таком сценарии существует целый ряд рисков. Я уже говорила о пагубных последствиях вознаграждения за количество, произведенное сверх требуемого по заказу. Добавьте сюда еще плохое качество.

Не буду пересказывать всю популярные труды по стимулированию и мотивации. Вы можете сами выбрать пару-тройку материалов из приведенного списка. Но мне хотелось бы отметить исследование Марка Ходака (у нас есть общие друзья), консультанта по вознаграждению топ-менеджеров, который в 2006 г. изучил компании из списка S&P 500 и пакеты вознаграждений руководителям и выявил плюсы и минусы системы оплаты.

Вот некоторые из его открытий.

Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5 % ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.

Вознаграждение за конкретный показатель, например, рост выручки, приводит к улучшению показателя, но не всегда повышает прибыль или акционерную стоимость. Порой люди обманывают систему, и тогда данный целевой показатель достигается в ущерб другим, например, выручка увеличивается за счет рентабельности.

Опционы или гранты не особо мотивируют руководителей, поскольку те считают, что стоимость акций в основном определяется экономическими факторами и не может контролироваться ими самими или внутренними инициативами.

В конечном счете это означает, что все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги и акции в качестве мотиваторов не приносят компании абсолютно никакой доказанной выгоды; более того, доказано, что это дает отрицательный эффект. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку долларов к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышения вознаграждения, не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы компании. Тогда почему это считается передовым опытом в менеджменте? Потому что некоторые гуру менеджмента предложили некоторые интересные модели, которые были подхвачены консультантами по менеджменту, которым показалось хорошей идеей скомбинировать их и убедить клиентов в предполагаемых выгодах, не просчитав всех последствий такого шага. А как славно все выглядело на бумаге!