Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 21

Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи х сотрудников в месяц», но я хотела, чтобы сотрудница помогала только обратившимся за помощью, а не напрашивалась помогать сама. Я также была против, чтобы у нее снимали очки за то, что к ней обратилось меньшее количество сотрудников. Тогда они предложили нам ввести индекс потребительской удовлетворенности, рассчитываемый путем опроса каждого позвонившего. Тогда бы каждого обратившегося за помощью озадачивали заполнением анкеты, а это раздражает людей и снижает количество звонков. (Вы ведь тоже ненавидите эти опросы службы работы с клиентами?) Не говоря уже о том, что подведение итогов опроса станет для нее новой обязанностью и будет записано как целевой показатель. Эта цель вызвала у эйчаровцев такой ужас, что в официальном рейтинге сотрудницы мне пришлось оформить этот показатель как малую долю ее работы, хотя на самом деле она составляла значительную, и это было явно несправедливо.

Другой недостаток SMART-целей видится в том, что они не отражают разницу в ожиданиях менеджера относительно сотрудников. Некоторые люди по своей природе склонны ожидать от подчиненных большего, другие — наоборот. Например, как-то мы с коллегами обсуждали, почему одна женщина получала самый высокий рейтинг. Она была рядовым финансовым аналитиком в должности помощника по административной работе и недавно получила повышение после присвоения ей степени бакалавра. Раньше она была моим помощником, и мы сохранили дружеские отношения. Она часто жаловалась, что босс считал ее некомпетентной. Конечно, она была только помощником по административной работе, но, проработав в финансовом отделе почти 20 лет, накопила большой опыт. Тем не менее менеджер не видел в ней опытного работника. Если обстоятельства складывались так, что при закрытии квартала все коллеги одновременно отсутствовали — кто был в декретном отпуске, кто выполнял обязанности присяжного в суде, кто болел, — она одна делала всю работу. Для нее в этом не было ничего особенного, просто больше работы. Все это продолжалось годами — и неизменно приводило менеджера в восхищение. При формулировании целей она указывала лишь основные данные и административные обязанности. Она намного превосходила ожидания, которые были чрезмерно занижены. По мнению менеджера, такой рейтинг должен был вызвать у нее восторг, а ее это оскорбляло. Подумать только, сотрудника лишили мотивации тем, что при аттестации присвоили самую высокую оценку! Тогда же у меня работал сотрудник, по уровню сопоставимый с финансовым аналитиком, и он выполнял более сложные задания, но получил более низкий рейтинг из-за несовершенства системы классификации работников. И это тоже было несправедливо. Таким образом, SMART-цели не решили проблемы несправедливости и субъективности.

Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентная, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.

Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.

Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.

Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.

Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.

Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.

Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.

По поводу общих ценностей приведу пример из собственного опыта. После реорганизации мне досталась должность, которую ранее занимала перфекционистка. Перфекционизм идет вразрез с моим жизненным принципом: большинство дел можно сделать хорошо на 80 %. Я считаю так: раз мир меняется слишком быстро, незачем лезть из кожи вон, чтобы быть идеальной. Одна из подчиненных, тоже перфекционистка, которая привыкла к похвалам за внимание к деталям, вдруг поняла, что я пытаюсь ее переучить! С другой стороны, ее коллеги, не столь озабоченные мелочами, теперь стали лучшими работниками, чем при прежнем боссе. А между тем все работали, как прежде. Просто их оценивали по другим критериям — не тем, что в бланке аттестации, а тем, что в голове. Процесс оценки эффективности никоим образом не справедлив и не объективен. Да и разве может быть иначе? Он субъективен по определению.

► Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?

До того как произошла компьютеризация систем управления эффективностью и вознаграждением, целью управления эффективностью было повысить эффективность сотрудников и обеспечить критерии для сравнения. Мы и до этого оценивали эффективность, но без баллов и без привязки к вознаграждению. Ваш менеджер мог по своему усмотрению установить прибавку к зарплате и дать вам общую оценку. Если у вас был хороший менеджер, вы вместе оценивали, что хорошо и что можно улучшить. Если между менеджером и сотрудником сложились доверительные отношения, то такая встреча выливалась в настоящий диалог с размышлением о том, что было хорошо, что не получалось и как вам лучше наладить совместную работу. Если же вам не повезло с менеджером, он лишь отмечал все ваши недостатки. (Мне всегда казалось, что в свое время так поступали с ним, вот он и продолжает традицию.)

Есть что-то неестественное в том, что одни оценивают других. Ведь ни в какой другой сфере взаимоотношений мы не устраиваем встреч, чтобы обсуждать компетентность других. Я замужем больше 20 лет, но не прохожу ежегодной аттестации. Однажды я пыталась это сделать с сыновьями-подростками, но опыт не слишком удался. Беда в том, что аттестационные собрания попахивают патернализмом. Они основаны на предположении, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. При вынесении вердикта самооценка сотрудника в расчет не берется.