Сокращение затрат - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Уайлман cтр.№ 24

Наконец, третий игрок – это директор по материально-техническому обеспечению, который также может быть директором по работе с поставщиками в сервисных компаниях. Он контролирует «все прочие» затраты, которые остаются после вычета затрат на рабочую силу и товары в розничном секторе или на рабочую силу и производственные линии в производственном секторе. Прочие затраты на внешних поставщиков включают:

• непроизводственное оборудование, ИТ-оборудование и программное обеспечение;

• непроизводственную недвижимость, включая магазины и офисы;

• офисную технику и канцелярские принадлежности;

• связь;

• командировки;

• кейтеринг, уборку помещений, другие хозяйственные услуги;

• переданные на аутсорсинг функции бэк-офиса (бухучет, обработка данных, работа с персоналом);

• продажи и маркетинг (выставки, реклама в СМИ, связи с общественностью);

• финансовые услуги (страхование, банковские услуги, бухучет, зарплата);

• другие профессиональные услуги (консультационные, юридические).

Десять лет назад во многих компаниях не было директора по материально-техническому обеспечению. Этими статьями затрат управляли на более низком организационном уровне – на уровне офисных администраторов или вспомогательного персонала, а иногда ими вообще не управляли, как в случае командировочных расходов, расходов на связь и профессиональные услуги.

В конце 1980-х гг. я руководил проектом по исследованию систем продовольственного снабжения и организации питания в госучреждениях Великобритании. Крупнейшим в стране покупателем кейтеринговых услуг была Национальная служба здравоохранения, которая ежегодно тратила на них миллиарды долларов. Этот гигантский бюджет контролировался директором центральной закупочной службы министерства. Я договорился встретиться с ним в его офисе в Ганнибал-Хаус, уродливом административном здании, стоящем посреди уродливого розового торгового центра Elephant and Castle в Южном Лондоне. В лифте, в котором я поднимался, стоял отвратительный запах. Приемная была похожа на зал ожидания железнодорожного вокзала. Секретарь, которая вышла ко мне, была одета в мягкие тапочки и мешковатое платье в мелкий цветочек и держала во рту сигарету. Шаркая ногами, она провела меня по серому коридору к кабинету директора. Господин директор был одет в вельветовые брюки и пиджак с заплатками на протертых локтях. Я застал его в приподнятом настроении, потому что он только что открыл для себя совершенно новую концепцию кейтеринга под названием McDonald’s. Как я считаю, можно ли применить эту концепцию во всех лечебных учреждениях Национальной службы здравоохранения?

Ситуация меняется. Сегодня на смену снабженцу старого поколения приходит профессиональный менеджер, имеющий степень MBA и сертификат ISO 9000, готовый взять под контроль эти скользкие и непрестижные области затрат. Сегодня служба материально-технического обеспечения приобретает должный статус и влияние и находится в подчинении непосредственно у финансового или операционного директора.

Кроме того, существуют некоторые области деятельности, где затратами на внешних поставщиков управляют руководители центральных служб. Сюда относится главным образом управление цепочкой поставок (дистрибуция или логистика), маркетинг, недвижимость и ИТ. Даже если в организации есть директор по материально-техническому обеспечению, эти области затрат могут быть неподконтрольны ему и находиться в ведении функциональных руководителей.

Умение понять и использовать в своих интересах распределение сил между покупателем и поставщиком является ключом для управления затратами на поставщиков.

Вам нужно знать, насколько важен ваш бизнес для поставщика – какую долю дохода или прибылей он зарабатывает благодаря вам. А также насколько важен этот поставщик для вас – какую долю ваших затрат он представляет, насколько он значим для функционирования вашего бизнеса, насколько легко найти ему замену. В результате вы получаете матрицу баланса сил наподобие той, что представлена ниже.

Нижняя правая ячейка – беспроблемная ситуация. Ни поставщик, ни покупатель не имеют принципиального значения друг для друга. Такими поставщиками можно управлять тактически, добиваясь лучших цен и регулярно забрасывая сети в поисках новых поставщиков.

Нижняя левая ячейка – также беспроблемная ситуация. Последнее слово всегда за вами. Однако не стоит злоупотреблять своей властью, заставляя хороших поставщиков работать себе в убыток.

Верхняя правая ячейка – это проблема. У вас нет рычагов воздействия на поставщика. Вам нужно найти подходящие альтернативы и максимально снизить затраты на переключение, чтобы уменьшить зависимость от одного продавца.

Левая верхняя ячейка – это сложные, взаимозависимые отношения: сильный покупатель и сильный поставщик. Примером могут служить:

• отношения Wal-Mart или Tesco с P&G или Diageo либо Dell с Intel;

• отношения между британским правительством и EDS в рамках пятилетнего контракта по компьютеризации Национальной службы здравоохранения;

• ваши отношения с подрядчиком, когда строительство пристройки к вашему дому не завершено, сроки не выдерживаются, бюджет трещит по швам, у вас нет отопления и кухни, а зима катит в глаза (да, такое случается и в личной жизни).

В ситуациях, попадающих в левую верхнюю ячейку, ваша задача – найти взаимовыгодные стратегии. Каждая из сторон будет пытаться играть на балансе сил и использовать все рычаги в стремлении получить наибольший кусок пирога прибыли. Вы должны действовать твердо, но мудро, сосредоточившись на увеличении размера самого пирога. В следующей матрице кратко представлены ключевые характеристики и стратегии для каждого из четырех вышеописанных случаев.

Большинство компаний могут выиграть от консолидации своей базы поставщиков. Чем выше объем закупок в расчете на поставщика, тем привлекательнее цены. Это может быть связано с увеличением вашего влияния как покупателя или же с положительным эффектом масштаба для поставщика – более длинные производственные периоды, лучшее распределение постоянных затрат.

При небольшом числе поставщиков у вас остается гораздо больше времени на планирование отношений с каждым из них, на поиск лучших способов совместной работы для максимизации взаимной выгоды и оптимизации всей цепочки поставок.

В начале 1990-х гг. я работал над реструктуризацией сети розничных продовольственных магазинов, которая в то время называлась Gateway, а впоследствии была переименована в Somerfield. Мы провели конкурентный анализ, сосредоточившись на сравнении закупочных и продажных цен в Gateway и других британских сетях. При анализе результатов мы не могли понять, каким образом Kwiksave, намного меньшей по размеру сети, удается получать такие же, а то и более низкие цены у поставщиков, чем гиганту Gateway. Оказалось, все дело в концентрации. В отдельных категориях товаров (например, тушеная фасоль) показатели выглядели примерно так.