Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - читать онлайн книгу. Автор: Брюс Тулган cтр.№ 59

Разумеется, выполнение любого задания, проекта, обязанности требует целого ряда ресурсов, и, когда эти средства ограничены, конкуренция за них, как внутренняя, так и внешняя, очень велика. На современном рабочем месте от человека ожидают большей результативности при меньших затратах: «Мы поднимаем планку вашей эффективности, но урезаем бюджет». К сожалению, иногда экономия становится уж слишком экономной. Без всех необходимых ресурсов подчиненным крайне трудно выполнить работу на должном уровне. А иногда средств явно недостаточно, но и ваши подчиненные, и вы понимаете это слишком поздно. И этому нет оправдания.

Каждый раз, назначая человека работать над новым проектом, давая ему новое задание или делая за что-то ответственным, вы обязаны спросить себя: имеет ли этот сотрудник доступ к необходимым для выполнения порученной работы средствам? Сделайте планирование ресурсов неотъемлемой частью вашего постоянного личного общения с каждым подчиненным.

Обучите людей искусству инвентаризации своих потребностей в средствах. Спросите их: «Как вы считаете, какие основные ресурсы вам необходимы, чтобы выполнить этот проект или задание?» Эту нехитрую привычку совсем несложно сделать неотъемлемым компонентом бесед с подчиненными. Вам нужно регулярно обсуждать с сотрудниками ресурсы, в которых они нуждаются или которые хотели бы иметь, а также то, на какие средства они фактически могут рассчитывать. Люди нуждаются в руководящем участии и направлении, а порой в помощи или прямом вмешательстве.

Наши исследования показали, что практически все потенциальные ресурсы, которые могут потребоваться сотруднику, укладываются в не слишком длинный список.

• Рабочее пространство.

• Снабжение.

• Материалы.

• Оборудование.

• Транспортировка.

• Информация.

• Производственный процесс.

• Техническое обслуживание.

• Персонал.

• Талант.

• Тренинги.

• Коммуникации.

• Сотрудничество.

Вы можете использовать этот список в качестве вспомогательного инструмента при подготовке к обсуждению и планированию потребностей подчиненных в ресурсах. Если он вам не вполне подходит, не пожалейте времени на то, чтобы обдумать, в каких средствах нуждаются ваши сотрудники для выполнения их задач, и составьте собственный перечень, которым будете пользоваться во время регулярных диалогов с коллективом.

Впрочем, какой бы список вы не использовали, составленный вами или приведенный выше, есть один ресурс, без которого не удается обойтись никому и никогда. Это время. Если вы хотите научить сотрудников самостоятельно составлять хорошие комплексные планы ресурсов для каждой порученной им задачи, задания или проекта, непременно научите их включать в эти планы достаточно времени между подачей заявки на каждый ресурс и ее выполнением. Иначе говоря, они должны учитывать период, необходимый для подготовки, получения и обработки каждой заявки на любые запрошенные средства. В современных условиях уметь создавать такую временную шкалу чрезвычайно важно, и в большинстве случаев это требует овладения искусством, которое я называю «исследованием цепочки поставок».

Одни ресурсы найти и получить проще, другие сложнее. После того как вы и ваш сотрудник определите, какие средства ему потребуются, нужно выяснить, доступны ли они, и если да, то где их взять, по какой цене и какой при этом использовать процесс. Можно позволить подчиненному провести такие исследования самостоятельно, а потом вместе с ним в деталях обсудить каждый аспект.

• Какие источники подскажут, есть ли в наличии нужный ему ресурс?

• С помощью какого процесса он сможет получить этот ресурс?

• Каким, скорее всего, будет время между подачей заявки на ресурс и ее выполнением?

• Что он должен делать, если столкнется с проблемами при получении ресурса?

• Если ему потребуются ресурсы, которые пока еще не закуплены, это нужно обсудить заранее. Если у команды есть свой бюджет и процедура закупки ресурсов и их приобретение входит в должностные обязанности подчиненного, специально обучите его этой операции.

Расскажите членам своей команды, как можно получить доступ к ресурсам в вашей организации. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для своих подчиненных в условиях ограниченности средств, – выработать у них привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и четко, включая в документ необходимые пункты.

• Что я заказываю.

• Преимущества: для кого, когда и в какой мере.

• Затраты: для кого, когда и сколько.

• График выполнения: конечные сроки и основные этапы, а также сколько времени потребуется и чье это будет время.

• План: все этапы на этом пути с указанием основных ориентиров и бюджета времени.

Если менеджер учит подчиненных формулировать свои потребности в ресурсах в такой простой и четкой форме, они, как правило, подают намного меньше заявок, составленных значительно более обоснованно, убедительно и профессионально. Каким бы простым ни был этот процесс, сам факт, что человек делает паузу и обдумывает заявку, чтобы подать ее в требуемом формате, заставляет большинство сотрудников относиться к этому занятию с большим вниманием. А по ходу дела вы учите их обдумывать все каждый раз, прежде чем что-либо попросить.

Если вам удастся научить подчиненных правильно составлять заявки на необходимые им ресурсы, члены вашей команды наверняка начнут получать заказанные средства быстрее других. Мы обнаружили, что, если менеджер использует такую методику, его сотрудники практически всегда получают больше ресурсов для работы и для всей команды в целом. При этом менеджеры и подчиненные выигрывают с финансовой точки зрения; группа получает больший доступ к дополнительным льготам и привилегиям; укрепляется вера в то, что нужные результаты будут достигнуты; люди получают новые задачи, обязанности и проекты, чаще выполняют специальные задания, расширяются возможности профессиональной подготовки; члены команды имеют больший доступ к лицам, принимающим решения. Объясняется все это прежде всего тем, что, обдумывая заявки, сотрудники точнее оценивают свои потребности, выделяют больше времени на составление запроса и более осознанно подходят к борьбе за дефицитные ресурсы. Такой серьезный подход заставляет их намного убедительнее формулировать свои просьбы.

А что же делать в случае, если подчиненный иногда или часто просто не может добыть ресурсы, необходимые ему для оптимальной работы? Позволить ему в отчаянии опустить руки и провозгласить: «Я ничего не могу с этим поделать»? Ни в коем случае. Если сотрудник не имеет доступа к нужным ресурсам, ваша обязанность – обучить его искусству обходного пути, или плану «Б».