Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - читать онлайн книгу. Автор: Брюс Тулган cтр.№ 53

На мой взгляд, это на редкость ограниченный взгляд на трудовые отношения, и я очень не советую вам этот излишне эмоциональный и самоубийственный, хоть и объяснимый, подход.

Чем больше вы и ваша организация вложили в сотрудника, тем больше ставится на карту в деле его удержания, и, даже если он увольняется, вам нужно защитить свои огромные инвестиции, куда бы он ни уходил. Так почему бы не постараться сделать так, чтобы этот человек тоже был заинтересован в сохранении со своим бывшим работодателем хороших отношений? Вероятно, вы не можете позволить себе перевести этого сотрудника на особые условия труда с сохранением штатной должности и рабочего места. Но если вы не можете изменить ситуацию целиком, почему бы не сделать это хотя бы отчасти? Вместо того чтобы терять своих «суперзвезд», предложите им взять неоплачиваемый отпуск, перейти на неполный рабочий день или гибкий график, начать работать на дому или стать консультантом. И даже если ценный сотрудник все же уходит, не сжигайте мосты, поддерживайте с ним тесный контакт, оставайтесь в добрых отношениях. А когда он отдохнет или убедится, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее, попробуйте нанять его заново. Все это весьма эффективные меры, позволяющие получать дивиденды на инвестиции в суперзвезду даже после того, как она решила от вас уйти.

Не забывайте и о другой важной части уравнения: если сотрудники знают, что один лишь намек на то, что кто-то подумывает об увольнении, равносилен сжиганию всех мостов, угадайте, как они поведут себя? Ни за что до последней минуты они не скажут вам, что собираются уходить. Они не станут говорить с вами об этом, а потом просто поставят перед фактом, лишив возможности что-либо предпринять. Отношение к тем, кто все же уволился из вашей организации, очень сильно влияет на то, когда и как сотрудники обсуждают с руководством свои мысли об уходе. Если люди знают, что в ответ на подобное признание услышат «скатертью дорога», вы не будете знать, о чем они думают, до тех пор, пока не станет слишком поздно что-либо делать. Любопытно, что единственный способ создать среду, в которой сотрудник расскажет менеджеру о том, что хочет уволиться, – это сделать так, чтобы люди знали, что в ответ им скажут что-то вроде: «Что ж, удачи! Мы постараемся помочь вам всеми доступными способами. И давайте вместе подумаем, как будем поддерживать тесный контакт и хорошие взаимоотношения».

Если вы теряете «суперзвезду», то наверняка хотите, чтобы расставание с ней было как можно более долгим. Конечно, некоторые сотрудники, решив уйти, стараются сделать это быстро и решительно. Но если речь идет о «суперзвезде», с которой вы хотите остаться в очень хороших отношениях, постарайтесь сделать расставание долгим, чтобы успеть разработать хороший план управления преемственностью, обеспечить передачу знаний и мягкую замену ценного сотрудника.

Я навсегда запомнил слова, сказанные мне однажды старшим партнером одной крупной бухгалтерско-консалтинговой фирмы: «Мы очень серьезно относимся к планированию преемственности: недопустимо, потеряв ключевого игрока, понять, что на скамейке запасных нет никого, кто способен его заменить». Каждая «суперзвезда» должна систематически и постоянно заниматься подготовкой и развитием своей смены. Вам нужно регулярно говорить об этом с ценными сотрудниками на встречах с ними, а они должны обсуждать этот вопрос во время бесед со своими подчиненными. Если же у «суперзвезды» нет собственной команды, то все зависит исключительно от вас. Есть ли у вас план управления преемственностью для каждого ценного сотрудника? Кого готовят на тот случай, если он все же покинет компанию?

Независимо от того, есть ли в резерве человек, способный заменить «суперзвезду» тогда, когда вы узнаете о ее уходе, желательно иметь как можно больше времени, чтобы этот сотрудник мог максимально хорошо подготовить себе смену. Если вам доступна такая роскошь, как наем замены для «суперзвезды» до ее ухода, нужно регулярно встречаться втроем в дополнение к индивидуальным беседам с каждым из этих людей.

• Встречайтесь с глазу на глаз с уходящей «суперзвездой».

• Встречайтесь с глазу на глаз с сотрудником, который ее заменит.

• Встречайтесь с ними обоими вместе.

Во время этих встреч сосредоточьтесь на процессе интенсивной передачи знаний от уходящей «суперзвезды» новому сотруднику, который необходимо разработать заранее. И непременно убедитесь, что эта передача осуществляется не только устно. На каждом этапе тщательно следите за тем, чтобы все подробно документировалось и в итоге был создан информационный пакет, который можно использовать в дальнейшем в качестве учебного или тренировочного инструмента. В идеале эти материалы следует облечь в удобную форму с пронумерованной информацией и функцией поиска, тщательно прокомментированной, с пошаговой инструкцией и ответами на часто задаваемые вопросы по каждой задаче и проекту. Важность создания такого ресурса еще больше повышается, если у вас вообще нет возможности для непосредственной передачи знаний – например, если нынешние рабочие функции уходящей «суперзвезды» недостаточно тесно пересекаются с обязанностями того, кто ее заменит.

Тут я вынужден сделать паузу и предупредить, что создание информационного ресурса по передаче знаний – задача чрезвычайно сложная. Я много раз видел, как, несмотря на благие намерения всех сторон, информационный пакет, созданный уходящей «суперзвездой», оказывался абсолютно неоптимальным, если только менеджер не делал все от него зависящее, чтобы обеспечить иной результат. Как только вы узнаете, что «суперзвезда» уходит, вам надо использовать все свои личные встречи с ней для того, чтобы постоянно фокусировать ее внимание на процессе передачи знаний. Преподнесите это как последнюю великую миссию «суперзвезды» – миссию по созданию «Стандартных операционных процедур имени Суперзвезды с ее комментариями». На регулярных встречах с этим сотрудником просматривайте все рабочие документы по передаче знаний. Отслеживайте каждый этап. Просматривайте каждый набор составленных ею пошаговых инструкций, чтобы убедиться, что они написаны четко и ясно и ничего не упущено. При необходимости попросите ее поработать над вторым и третьим вариантом. Если вы видите в этом нужду, обсудите с уходящей «суперзвездой» каждый нюанс каждого пакета операционных процедур, обеспечив тем самым нужный уровень детализации.

При этом непременно постарайтесь сделать все, чтобы ваша «суперзвезда» уходила от вас на наилучших условиях и с легким сердцем, это нужно не только ради того, чтобы максимально эффективно использовать долгое расставание с ней. Среди других веских причин стоит назвать, например, тот факт, что этот человек, скорее всего, будет ценным игроком в любой другой организации и на протяжении всей дальнейшей карьеры. Если он стал «суперзвездой» у вас, почему бы ему не стать ею и на другом месте работы? И почему бы вам не постараться расстаться с ним добрыми друзьями? Кто знает, может, в своей дальнейшей карьере он станет вашим лучшим клиентом? Или отличным поставщиком? А может, в один прекрасный день вернется к вам и опять будет вашим ценным сотрудником, да еще и принесет с собой весь опыт и знания, приобретенные в процессе работы в другом месте?

Несколько лет назад я весьма решительно пропагандировал эту идею на встрече с руководством одной из лучших в мире аудиторско-консалтинговых фирм. Меня попросили помочь подготовиться к совещанию старших партнеров по проблемам долгосрочного стратегического планирования. Больше всего моих клиентов интересовало, как им остановить волну увольнений лучших сотрудников. Я посоветовал следующее: «Позвольте этим людям работать, где они хотят, когда хотят и как хотят. Только постоянно ведите с ними переговоры, обсуждая важные рыночные условия. Покупайте результаты их труда на краткосрочной основе на любых условиях, устраивающих обе стороны. При найме сотрудников не ставьте себя в жесткие рамки».