Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Торндайк cтр.№ 18

Будучи пилотом лунного модуля миссии «Аполлон-8» в 1968 году, Андерс сделал считающуюся сегодня культовой фотографию «Восход Земли», которая появилась на обложках журналов Time, Life и American Photography. Как считают ведущие специалисты по вопросам обороны, эти достижения развили в Андерсе умение рисковать, что и пригодилось в его последующей работе: «После того как он облетел Луну, земные проблемы бизнеса не беспокоили его».

Он покинул NASA в звании генерал-майора и был назначен первым председателем Комиссии по ядерному регулированию ^[34] перед непродолжительной службой послом в Норвегии (все это было до того, как он отметил 45-летие). Его знали и уважали в Пентагоне, и после окончания государственной службы он пришел в General Electric. Здесь он обучился управленческому подходу GE и стал современным Джеком Уэлчем. Как он сам говорит: «Там была потрясающая группа менеджеров, которые слыли отличными инструкторами по плаванию… хотя иногда и пытались вас утопить».

В 1984 году Андерсу предложили руководить коммерческими операциями в конгломерате Textron Corporation, и этот опыт его разочаровал. Он был независимой личностью и имел несколько резкую манеру общения. Его не впечатлила эклектичная смесь весьма посредственных бизнесов Textron и их бюрократическая корпоративная структура, так что в какой-то момент он схлестнулся с действующим СЕО компании.

В 1989 году на встрече членов ассоциации производителей и дилеров Андерс познакомился с топ-менеджером General Dynamic и, когда представился шанс присоединиться к компании в качестве вице-президента с годовым контрактом, а затем занять пост СЕО, использовал эту возможность. В течение года он знакомился с компаниями холдинга и их культурой, изучал с помощью Bain & Company ^[35] масштабные изменения, произошедшие в индустрии после того, как практика высоких трат на оборону резко снизила обороты. Такая «годовая подготовка» позволила Андерсу прыгнуть с места в карьер, как только он был формально назначен СЕО.

Хотя Андерс самый старший из всех СЕО, описанных в этой книге, и единственный, кто встал у руля компании на шестом десятке, он имел всего 10-летний опыт работы в бизнесе, когда занял пост в General Dynamics, так что по-прежнему сохранял свежесть взгляда.

В оборонной промышленности, традиционно управляемой инженерами и высшими военными чинами в отставке, было некое подобие клуба или братства. Андерс, будучи и инженером, и бывшим генералом, обладал уникальными возможностями, позволившими ему вымести весь сор из индустрии (его решения и действия многих потрясут до глубины души).

Переломная стратегия Андерса для General Dynamics базировалась на основном стратегическом положении: у оборонной промышленности накопились существенные избыточные мощности после окончания холодной войны. Поэтому, как считал Андерс, игрокам отрасли нужно активно меняться – либо уменьшить свои компании, либо увеличить за счет поглощений. В этих новых условиях, безусловно, будут консолидаторы и консолидируемые, и компаниям придется быстро определиться, к какому лагерю они принадлежат. Андерс изложил эту теорию в своих первых квартальных и годовом отчетах и продолжил активно ее внедрять.

Его стратегия базировалась на трех ключевых принципах:

1. Андерс, позаимствовав один из принципов у бывшего коллеги по GE Уэлча, считал, что General Dynamics должна заниматься только тем видом деятельности, в котором находится на ключевых позициях. (Это поразительно напоминало доктрину Пауэлла той же эпохи, призывавшую США вступать только в те военные конфликты, которые они наверняка выиграют.)

2. Компания перестанет заниматься сырьевым бизнесом, если его доходность будет неприемлемо низкой.

3. General Dynamics надо было вести только тот бизнес, который компания хорошо знала. С особой осторожностью следовало относиться к коммерческому сегменту – источнику новых доходов для оборонных предприятий.

Компании предстояло выйти из бизнеса, который не отвечал этим стратегическим критериям.

Кроме того, Андерс считал, что General Dynamics нуждается в серьезных переменах в корпоративной культуре. Когда он проводил собеседования с топ-менеджерами перед тем, как занять пост СЕО, он отметил глубоко укоренившееся у них инженерное мышление с неослабевающим фокусом на разработке «более крупного, более быстрого и более смертоносного» оружия на фоне весьма сдержанного интереса к акционерам, что разительно отличалось от философии GE. Андерс быстро начал активно действовать в этом направлении, чтобы изменить акценты и сместить их в пользу интересов акционеров и финансовых показателей компании (таких, например, как рентабельность капитала).

Он также считал, что для улучшения финансового положения компании требуется серьезная модернизация операционной деятельности. Для реализации этих планов ему требовалась новая команда, и он начал активно ее формировать. Первым шагом в этом направлении стало повышение в должности Джима Меллора – Андерс назначил его президентом и главным управляющим делами компании. Меллор руководил судостроительным подразделением General Dynamics с великолепными результатами и, как говорил Андерс, «принадлежал к тому типу людей, которые будут следить за каждым центом и заставлять подчиненных нести ответственность». В первой половине 1991 года Андерс и Меллор назначили на ключевые позиции двадцать одного топ-менеджера из предполагаемых штатным расписанием двадцати пяти.

В помощь новому талантливому управляющему Андерс нанял Харви Капника, специалиста по финансам, вице-президента, а также стал регулярно обращаться к юристу Нику Чабрайя за консультациями по разным правовым и стратегическим вопросам. Как только команда была создана, Андерс приступил к реструктуризации…

Годы правления Андерса (всего три в общей сложности) можно разделить на две основные фазы: генерирование денег и их распределение. В каждой фазе подход компании был поистине уникальным.

Начнем с генерирования потока денежных средств. Когда Андерс и Меллор стали внедрять свой план, у General Dynamics была избыточная задолженность и отрицательные денежные потоки. За три последующих года компании удалось сгенерировать 5 млрд долларов. Имелось два основных источника для столь поразительного притока: серьезная оптимизация операций и продажа компаний, которые считались непрофильными в рамках стратегии Андерса.

Андерсу и Меллору также досталось наследство в виде чрезмерных инвестиций в товарные запасы, производственное оборудование и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Они нацелились на то, чтобы убрать излишки из системы. Когда они посетили завод, производящий F-16, то при беглом осмотре насчитали огромное количество дорогих фонарей (покрытие из прозрачного стекла для кабины пилота) в цехе, где выпускали один самолет F-16 в неделю. Меллор принял новый стандарт: максимум два фонаря. Они также обнаружили повторяющиеся части дорогих и малоиспользуемых машин на соседних танковых заводах – Меллор объединил эти производственные площадки. В целом, как оказалось, менеджеры заводов имели слишком большой объем запасов и не учитывали возврата на инвестиции, когда запрашивали дополнительный капитал.