Теория менеджмента. Учебное пособие - читать онлайн книгу. Автор: Светлана Тодошева cтр.№ 52

Так, «жесткая» структура характеризуется «пирамидальным» строением управления, строгим определением фронта работы для каждого, точным описанием прав, обязанностей и ответственности работников, что говорит о внешней координации и заданных способах поведения: предпочтителен линейный характер мышления, маневренная узость взаимодействия, инновационная закрытость коммуникативных сетей, строгая информационная адресность в определенные точки, ощущение разобщенности работников. Иными словами, философия организации – «Человек для дела».

«Мягкая» структура управления характеризуется «плоским» строением управления, в соответствии с чем каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ, а права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуации, т. е. поведение самокоординируется и соотносится с поведением других. Такой подход предполагает многовариантные способы поведения: полимерный характер мышления как предпочтительный, маневренную широту взаимодействия, инновационную открытость коммуникативных сетей, размытую информационную адресность, ощущение солидарного «командного духа». Это характерно для философии организации: «Дело для человека».

Проблема совмещения «жестких» и «мягких» структур управления организацией разрешается путем создания гибких структурных образований (советы, комитеты, комиссии, целевые рабочие группы). Особенности гибких организационных структур заключаются в наличии возможности осуществления широкого диапазона изменений полномочий, власти и ответственности; изменений состава представителей, а также разного временного диапазона деятельности. Практика показала важность совмещения в них специалистов разных типов: менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых и других. Разные специалисты более эффективно помогают решать проблемы, особенно «на стыках».

Свойством любой системы является самоуправление и самоорганизация. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управление и организация.

Самоуправление представляет собой саморазвитие индивида-менеджера и может восприниматься как «личная тектология» (по В. Кирпичеву, 1994). Гипотетически самоуправление, отображая чаще всего корпоративный характер работы, имеет дело:

Предполагается, что самоуправление эффективно проявляется при определенных ограничениях, обеспечивая процесс, но не создавая прибыли. Методология самоуправления как совокупность неиспользуемых методов сложна, и главное, двойственна и происходит на базе объективных закономерностей и внутренних свойств в условиях наличия самоорганизации.

Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания и самоконтроля. Как явление, самоорганизация – это конкретные поступки человека в организации. Позитивными формами проявления самоорганизации работника выступают изобретательская и рационализаторская деятельность, предложения.

Самообучение – стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Реализация осуществляется путем затрат времени и финансовых ресурсов на обучение.

Самовоспитание относится как к человеку, так и к организации. Цель самовоспитания – преодоление вредных и создание позитивных качеств личности или организации (например, улучшение имиджа, самодисциплина, самостимулирование, преодоление отрицательных эмоций).

Самоконтроль – контроль собственной деятельности, коллектива или организации с целью сравнения результатов деятельности с нормами, правилами. Для проявления самоконтроля применяется самоанализ, самоотчет, самооценка.

Таким образом, самоуправление как феномен проявляется в конечной слабоструктурированной форме самоорганизации участников контрактов и сделок. Самоорганизация и ее результаты и есть новое качество современного самоуправления как результат функционирования горизонтальных структур как целостных.

К принципам самоорганизации, как правило, относятся:

Итак, самоуправление, имея своим предметом весьма неустойчивую и нечеткую, но «живую» сущность – самоорганизацию, при формировании горизонтальных структур на основе партнерских отношений имеет дело в конце концов с так называемыми связанными системами. Связанность обеспечивается самыми разнообразными методами (контрактами, взаимным владением и др.), но, как правило, не регламентируется структурно.

В обычной организационной системе сразу после руководителя стоят люди, ответственные за все сферы деятельности организации. К ним относятся руководители производств, коммерческие директора, руководители подразделений научно-исследовательских работ и все прочие руководители подразделений, кроме руководителей отделов персонала.

На практике зачастую бытует предположение, что управление персоналом – дело начальника отдела кадров. На самом деле ключевое понятие здесь – не производство, не сбыт и т. д., а управление. Именно управленец (менеджер, руководитель) должен управлять людьми и их работой в организации.

Конечно, чтобы управлять работой подчиненных и оценивать ее, менеджер должен обладать специальными знаниями в сфере их деятельности. Ему приходится также принимать решения в ситуациях, столь сложных, что никто, кроме него, не сможет разобраться, не владея полной информацией. Но выполняют работу и реализовывают решения менеджера другие люди. Поэтому производительность руководителя, которая измеряется результатами деятельности его отдела, сектора или группы, во многом зависит от умения добиться от подчиненных эффективной работы.

Искусство управления людьми всегда было жизненно важным для любого руководителя в любой сфере деятельности. В прошлом, при избытке рабочей силы и низкой оплате труда, менеджер мог привлечь большее число работников и уволить нерадивых, достаточно быстро найдя им замену. В современных условиях опытные работники стали редчайшим из всех необходимых для бизнеса ресурсов. Кроме того, оплата труда выросла настолько, что нередко на нее приходится значительная часть расходов компании. Почти во всех сферах бизнеса оплата труда превышает любую другую статью расходов. Поэтому искусство управления людьми стало одним из критических моментов в оценке конкурентоспособности организации и эффективности работы руководства.