Теория менеджмента. Учебное пособие - читать онлайн книгу. Автор: Светлана Тодошева cтр.№ 46

Соревнующиеся группы нередко с самого начала имеют собственное представление о том, кто выиграет, а кто проиграет, но по условиям эксперимента решающий вердикт, как правило, выносит человек «со стороны». Если принятие решения о победе или поражении предоставить самой группе, вполне возможно, что обе будут считать себя победившими или проигравшими. В таких случаях победивший коллектив обычно ощущает еще более тесную сплоченность и дружеские чувства, проигравший – наоборот. Таким образом, победившая и проигравшая группы ведут себя по-разному. Победившая чувствует удовлетворение и уверенность в себе. Соответственно этим чувствам может вырасти и ее производительность. Проигравшая группа, расстроенная поражением, относится к себе самокритично и может пойти на реорганизацию, чувствуя себя ущемленной. Даже поражение может пойти на пользу.

В результате соперничества в группе также может смениться лидер. Чаще всего обычная реакция состоит в усилении функций формального контроля за деятельностью группы. Слабый руководитель может предпочесть сложить с себя полномочия в трудные времена, но большинство лидеров не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Это может пойти на пользу, а может, наоборот, принести серьезный вред всему коллективу. Если члены группы по своей природе склонны подчиняться, результат в значительной степени будет зависеть от мастерства руководителя и внешних обстоятельств. Если же в группу входят сильные личности, считающие себя равными лидеру, их неудовлетворенность может значительно усилиться. Тогда вся деятельность коллектива будет определяться сложившимися между его членами отношениями. Например, если в коллективе авиаконструкторов, пытающемся раньше соперников разработать новую модель, руководитель заявит, что окончательные решения он будет принимать единолично и все обязаны отчитываться перед ним, сотрудники примут его в штыки. Считая его способным в одиночку справиться с задачей, они предпочтут бездействовать, наблюдая за ходом дел. И все же намного вероятнее, особенно на начальном этапе, что группа сплотится для соперничества с другой группой, поскольку это связано с первенством.

Таким образом, соперничество между группами может благотворно сказаться на результатах работы. Пока конкуренция находится под контролем и остается обезличенной, производительность соперников растет. Если для достижения общих целей необходимо сотрудничество членов коллектива, их сплоченность полезна. С этой точки зрения понятно, почему многие компании устраивают конкурсы конкурирующих конструкторских групп, так как здесь каждый получает возможность для самореализации, вследствие чего повышается и производительность каждого отдела в целом. Таким образом, процессы, происходящие в конкурирующих группах, спонтанны и реакции в них на соперничество не всегда разумны.

Цель изучения сил, которые управляют работой группы, состоит прежде всего в том, чтобы понять, что влияет на повышение эффективности работы группы. С точки зрения менеджера эффективность измеряется результатами работы и удовлетворенностью членов коллектива своей работой, которая в долгосрочной перспективе определяет и эффективность, и производительность группы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Основные компоненты, определяющие эффективность работы групп

Менеджер может изменить независимые и частично промежуточные переменные, чтобы оптимизировать зависимые переменные, связанные с производительностью и удовлетворенностью. Это не сложно, если знать об их значении и влиянии и понимать, что надо изменить в данной ситуации. Большинство независимых переменных, включенных в эту схему, находится под контролем менеджера. Он может назначить определенным членам группы особое задание или перестроить систему информационных взаимодействий, варьировать размеры группы, переместить ее в другое место, изменить характер работы. Основная трудность состоит в выявлении причин, порождающих ту или иную проблему.

Что касается промежуточных переменных, то менеджер не может, скажем, в полной мере повлиять на стиль работы руководителей группы, но вполне способен следить за своим собственным поведением. Взаимоотношения между занимающими равное положение членами коллектива и распределение обязанностей внутри группы обычно определяются структурными переменными или переменными условий задачи, которые поддаются контролю менеджера. С неадекватным распределением обязанностей можно справиться, изменив характер задачи; плохие отношения между членами группы можно исправить, изменив ее размеры или перестроив информационную сеть.

В экспериментах, проведенных Гарвардской школой бизнеса, выявилась некоторая взаимосвязь между личными мотивациями, рабочей обстановкой, стилем руководства, производительностью группы и удовлетворенностью ее членов. Рассмотрим некоторые результаты этих исследований, знакомящих с полезными идеями. В частности, эти исследования показывают зависимость эффективного, производительного труда от стиля руководства, основанного на учете личных качеств работников, их личных взаимоотношений и групповых взаимодействий.

Далее, эффективность деятельности группы определенным образом обеспечивают оптимальность ее размеров, а также все динамические процессы, происходящие в группе. Так, сплоченность группы может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Во высокосплоченных группах обычно меньше бывает проблем в общении, недопонимания, напряженности, недоверия, и производительность труда выше. Однако потенциальным отрицательным моментом в таких группах может быть групповое единомыслие, которого можно избежать на основе подбора в коллектив непохожих людей, отличающихся друг от друга по возрасту, полу и т. д. Очень многое в группе зависит и от лидера и избираемого им стиля управления.

Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, можно влиять на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования важна четкость в установлении перед группой целей, при этом необходимо создавать компромисс между личными и коллективными целями.

Таким образом, для обеспечения эффективного функционирования групп необходимо правильно использовать социально-психологические методы руководства. Создание социально-психологического климата коллектива является важной задачей менеджера. Обсудив концепцию организационного климата, его характеристики и их влияние на стремление людей к успеху, власти, признанию, рассмотрим на практических примерах, как стиль руководства влияет на климат и как климат практически отзывается на двух главных показателях эффективности групп – их производительности и удовлетворенности членов своей работой.

Проблемная ситуация

Представим себе три организации, которые ничем, кроме стиля руководства, не отличаются друг от друга. Предположим, что стиль связан с формальными процедурами, структурой информационных взаимодействий, распределением обязанностей, оценкой работы, системами поощрений и наказаний и характером личных взаимоотношений.