Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности - читать онлайн книгу. Автор: Карсон Тейт cтр.№ 57

Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.

Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.

Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.

Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.

Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.

Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.

И наконец, самое важное: Роксанна не станет перепоручать выполнение задач и проектов, которые привносят смысл и радость в ее работу. Для нее это дела, предполагающие взаимодействие со спонсорами и разрешение сложных юридических казусов таким образом, чтобы и дарители, и организация могли достичь своих целей.

Вот те три категории задач, которые Роксанна никогда не делегирует кому бы то ни было и которые наполняют смыслом ее жизнь и карьеру. Первые две охватывают задачи, реализация которых напрямую зависит от уникальных умений Роксанны, за что она и пользуется доверием организации, поэтому никто из сотрудников не сможет выполнить их так же хорошо, как она. В третью входят дела, придающие работе моей клиентки смысл и вызывающие чувство удовлетворения. Что произойдет, если она поручит их выполнение кому-то другому? Это снизит значимость Роксанны для организации или ухудшит ее психическое и духовное здоровье.

Если у вас возникли трудности с преодолением психологического сопротивления делегированию, просмотрите свой список дел и определите, какие из них вы никогда никому не доверите. Такое упражнение поможет вам уяснить для себя вопрос, в чем состоит ваша главная ценность для организации и в чем заключается ваш уникальный вклад в ее успех. Распределив задачи на две группы – подлежащие делегированию и нет, – вы тем самым заставите замолчать тот внутренний голос, который вам настойчиво твердит: «все нужно делать самому».

Роксанна и я внимательно прошлись по ее списку дел и определили, какие из них можно смело доверить коллегам. Ниже перечислены критерии, которыми мы руководствовались и которые могут быть полезны и вам при принятии аналогичного решения.

Во-первых, делегируйте задачи, выполнение которых не станет наилучшим и рациональным способом использования вашего времени. Роксанна привыкла лично вести свой календарь и заносить в него все встречи. Теперь она поручила это своему секретарю, и тот прекрасно справляется с данной обязанностью, не отнимая время у Роксанны.

Во-вторых, делегируйте задачи, которые кто-то может выполнить лучше и быстрее, чем вы. У Роксанны отличная команда – талантливая, восприимчивая и технически грамотная. Поэтому Роксанна спокойно перепоручает ей значительную часть исследовательской работы – коллеги за считанные минуты добывают информацию, на поиски которой у Роксанны ушел бы не один час.

Если у вас проблема именно с психологическим сопротивлением делегированию задач, спросите себя: «В чем я не уверен? Насколько оправданны мои опасения?». Если придете к выводу, что ваша неуверенность беспочвенна – а так оно обычно и бывает, – то сможете определить, какие именно задачи вам ни в коем случае нельзя делегировать, так как их выполнение связано с вашими уникальными способностями. И заодно отделите их от великого множества других дел, которые можно – и нужно – перепоручить своим сотрудникам. Проделав эту операцию, вы уже будете готовы принять помощь от окружающих в решении массы задач, с которыми раньше вам приходилось справляться в одиночку.

Вторая причина, по которой многие противятся делегированию полномочий, – нехватка человеческих ресурсов. Сегодня у большинства организаций немалые «дыры» и в персонале, и в бюджете. В результате один человек выполняет работу, на которую прежде нанимали двух или даже более сотрудников. В подобных условиях совет перепоручить кому-нибудь свои задачи может быть воспринят как неудачная шутка. «Перепоручить? Я бы с радостью! Да некому!»

Если в вашей организации сложилась именно такая ситуация, то, возможно, пора проявить немного креативности. Компания, в которой работает моя клиентка Эйвори, предоставляет больницам услуги в области управления медицинскими учреждениями и анализа данных. В какой-то момент фирма начала резко расти, и Эйвори и ее команда перестали справляться с обслуживанием возросшего количества клиентов и явно нуждались в посторонней помощи. В то же время самой Эйвори требовалось существенное обновление технологической платформы, чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения в государственном регулировании в данной области и взрывоподобный рост объема работ. А такое обновление – дорогостоящий проект, превосходящий по важности наем дополнительной рабочей силы. Что же делать?

И Эйвори нашла выход. Она решила нанять себе в помощники студента-медика, обучающегося в местном колледже по программе «Управление здравоохранением». Коллега Эйвори, Лора, выпускница того же колледжа, связалась с сотрудниками отдела профессиональной подготовки и объяснила, на какую должность им нужен человек, а также договорилась, что его работа в компании будет засчитана ему как учебно-производственная практика, и начала интервьюировать кандидатов. Всего через месяц в команде Эйвори в качестве стажера трудился замечательный юный студент Дэвид.

Несколько недель тому назад моя клиентка сказала мне, что Дэвид делает большие успехи на новом поприще и она подумывает после окончания учебы нанять его на полную ставку.