Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Константинович Тарасов cтр.№ 8

Предположим, понадобилось повысить нормы на 20 %. Тогда выделяю на дополнительные проценты фонд в 30 % и отдаю устное распоряжение выписывать их на сумму в 10 %. Вот и все. У руководителя есть право расходовать фиктивные проценты, не выходя за установленный лимит, но нет обязанности расходовать весь лимит. И поскольку это соответствует положению, согласованному с профсоюзом, вся операция становится законной.

Надо сказать, что этой уловкой нам не пришлось воспользоваться, но сама возможность «подкорректировать» нормы придала нам уверенности и решительности.

Это не такая проблема, которая может решиться «в рабочем порядке». Мы знали, что простои на перфорации не редкость – по вине работниц, из-за неисправности техники, перебоев в снабжении, отсутствия работы, выполнения общественных обязанностей в рабочее время и др. Прежде требовалось найти теоретическое решение, а затем уже практическое.

Трудовое законодательство, государственная статистика, да и весь официально установленный порядок крайне отрицательно трактуют простои, делая их невыгодными и для рабочих, и для администрации, и для общественных организаций, и для вышестоящих инстанций.

То, что простои всем невыгодны – это хорошо. Но в силу этого же обстоятельства их оказывается выгодным скрывать. Оказывается, что выгоднее иметь большой, но скрытый простой, чем небольшой, но явный и гласный. На практике же именно этот упрощенный способ решения проблемы простоев и занял господствующие позиции.

Мы не могли пойти по этой дорожке. Не говоря уже об этических соображениях, нам было крайне важно знать фактическую причину простоев, чтобы с открытыми глазами заняться ликвидацией их причин. Конечно, мы понимали, что это дело рискованное. Один разговор, когда простои есть, но «на бумаге» все обстоит благополучно, и совершенно другой, когда «даже на бумаге» неблагополучно. Рисковать можно и нужно, но лишь когда риск обоснован и сведен к минимуму.

Мы договорились, что во время простоев обяжем бюро подготовки данных изыскивать и поручать операторам «иную работу», а между собой будем знать, что «иная работа» суть простоев.

На перфорации с давних пор велся журнал учета простоев из-за неисправности оборудования. Полистав его, мы убедились, что записи в нем редки, как изюм в булке, которая, в общем-то, без изюма. В основном, туда что-то записывали с отчаяния: много раз говорили ремонтнику, чтобы починил, а он не чинит, ссылается на отсутствие запчастей, так вот возьмем и запишем, авось поможет…

Необходимо было заинтересовать операторов фиксировать малейшие простои в работе. Значит, надо было сделать невыгодным не только простои, но и само их сокрытие, т. е. в случае простоя премия должна сохраняться, но не в полном объеме. А вот если простой и его причина не зафиксированы, то премию за это время оператор должен потерять.

Если же никакой премии за время простоя вообще не платить, то какой смысл оператору вообще его регистрировать – все равно за это время премия потеряна, да еще какую-то бумажку заполнять… То, что благодаря этой бумажке «может быть, когда-нибудь» простоев станет меньше, это его мало волнует, оператор – рабочий человек: живет сегодняшним днем.

Вообще премия за время простоя нами рассчитывалась по довольно сложной формуле, ибо незаинтересованность в простое ходит рядом с незаинтересованностью в его регистрации, а заинтересованность в регистрации соседствует с заинтересованностью в самом простое. Сложная формула должна была «расщепить» все эти интересы и правильно сориентировать и замотивировать операторов.

При определении дневной премии день разбивался на две части и складывалась премия заработанная и премия за время простоя.

Вначале мы разработали теоретически правильную формулу определения дневной премии в случае, если часть дня была простоем, но скоро, опробовав ее на практике, обнаружили, что она очень чувствительна к точности определения временны́х границ простоя. Стоило только оператору зарегистрировать чуть больше время простоя, как премия за этот день резко возрастала. Причина в том, что время фактической работы искусственно уменьшалось и оператор как бы показывал чудеса производительности.

Возникло новое требование: надо, чтобы оператору было невыгодно как завышать, так и занижать время простоя. Задача с математической точки зрения оказалась совсем непростой. Кончилось дело тем, что заведующая отделом предложила эмпирическую формулу, которую трудновато было бы теоретически объяснить, но которая давала практически хороший результат. Если операторов спросили бы, выгодно ли им завышать или занижать простои при регистрации, то они пожали бы плечами. Формула сложная, громоздкая, но результаты ее применения не противоречат здравому смыслу и чувству справедливости.

Для регистрации простоев мы разработали специальный бланк. Этот бланк заполнялся оператором по желанию. Но в случае невыполнения дневной нормы он был обязан его заполнить.

Бланк был разделен на зоны: время простоя нужно было лишь записать в определенную зону, что само по себе уже указывало причины простоя.

В случае невыполнения нормы оператор в отдельной зоне отмечал причины этого. Введение этой своеобразной «объяснительной записки» преследовало в основном моральную цель: привить чувство неблагополучия, аморальности невыполнения нормы.

Поскольку сокрытие простоев било операторов по карману, наш механизм регистрации успешно заработал с первого же дня.

Не обошлось и без тех неприятностей, которых мы, в общем-то, ожидали. Поскольку простои теперь эффективно регистрировались, пошли разговоры: «У них там за простои премию платят! Не пора ли прикрыть это дело?!» Экономическая служба и директор действительно вознамерились было «это дело прикрыть», но как-то не дошли руки, а потом, когда система заработала и прижилась, вопрос отпал сам собой.

Одна из причин простоев – относительное отсутствие работы, а также относительная нехватка оборудования, возникающая от отсутствия взаимозаменяемости работниц. Работа есть, но оператор умеет работать только на ЗОЕМТРОНе, а на телетайпе не умеет. Значит, оператор простаивает, а несделанная работа лежит. Или оператору «не на чем работать», так как свободный оператор на свободном оборудовании работать не умеет и ждет своей очереди на занятое.

Мы унаследовали проблему освоения новых устройств. Операторы, хорошо освоившие работу на одном виде устройств, ни в какую, даже временно, не соглашались работать на другом виде устройства. В этом была своя логика: поработаешь немного, создашь прецедент, будут чаще и чаще просить… А производительность и заработок выше на привычном устройстве. Зачем же мучиться, осваивать новое, да еще терять в заработке?!

Кроме того, среди операторов были новички, девушки, только что окончившие техникум.

Мы решили считать учениками каждого, кто вновь осваивает какой-либо вид устройств, независимо от того, умеет ли он работать на других устройствах.