Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Константинович Тарасов cтр.№ 6

Хотя директор не приветствовал увольнение молодого специалиста – Центр это не украшает – для меня оно уже стало делом принципа. Он меня понял и подписал заявление в вышестоящую инстанцию с просьбой разрешить увольнение молодого специалиста. Около двух недель там тянули, пытались нас отговорить, но затем дали разрешение, и девушка была уволена «по статье».

Справедливости ради надо отметить, что, по рассказам операторов, она с бытовой точки зрения только выиграла: мать за коробку конфет договорилась в домоуправлении, и ей выдали новую трудовую книжку, после чего она устроила дочь на работу инженером в центре города. Но меня это уже не касалось. Мне нравятся слова Теодора Рузвельта, который выразился примерно так:

Мне жаловались, что дисциплина в бюро подготовки данных падает: там взяли моду не раньше уходить с работы, а позже приезжать на работу в надежде выполнить норму.

– Норму выполняют?

– Выполняют.

– Пусть падает.

Но наступил день, когда норму выполнять, в общем-то, перестали. Поскольку простои, которые из-за отсутствия работы иногда случались, не фиксировались, то разобраться точно, в чем дело, было трудно.

Мы обнадеживали себя тем, что расчеты фондов заработной платы по производственным подразделениям были закончены и скоро начнется новая жизнь. Расчеты выглядели основательно и были подкреплены ссылками на авторитетные методики. По расчетам получалось, что в филиале как бы одна ставка лишняя. Директор давно угрожал забрать оттуда две ставки, считая, что подчиненные вдали от него «слишком хорошо живут». Коллеги из филиала любезно согласились «обосновать» потерю одной ставки в надежде не потерять две.

Я принес директору расчеты, но он не проявил особого интереса. Снова спросил, зачем мне фонд.

– Хочу заинтересовать бригаду работать меньшей численностью и безусловно выполнять норму.

– Норма не нужна. Бери пример с филиала – там такая традиция: пока вся работа не сделана, никто не уходит домой! Заведи у себя такую традицию!

Я напомнил об обещании дать фонд после обоснования.

– Так что? Если ты уволишь кого-нибудь, я не смогу взять на эту ставку другого работника?

– Нет.

– Даже если мне сверху поручат дополнительную работу, не спрашивая, есть ли у меня рабочая сила?

– Даже в этом случае. Ведь это будут деньги, заработанные бригадой, в бригаде они и останутся.

– Тогда не будет тебе никакого фонда.

– Зачем мы делали расчеты?

– Ты же не на Луне живешь. Меня вышестоящие инстанции только и делают, что обманывают. Ты же читал последний приказ! Вот и я вынужден делать то же самое.

На ближайшем собрании я в присутствии директора поблагодарил исполнителей за проведенные расчеты и сообщил, что директор более основательно продумал вопрос о фондах и переменил свое решение. Он не может гарантировать постоянства фондов в случае, если в Центр придет дополнительная работа. А без минимальной гарантии стабильности нам фонды не нужны. Директор здесь присутствует, и если я что-нибудь не так сказал, он меня поправит. Директор подтвердил, что я все сказал правильно и что он действительно передумал.

Таким образом, бригадная форма утратила для нас привлекательность.

Мы решили воспользоваться ворчанием работниц о том, что «лучше всего, когда каждый сам за себя».

– Не захотели заглянуть в коммунизм, заглянем в капитализм, – пошутил я. – Будет каждый – сам за себя!

За исходную точку проектирования организации и оплаты труда мы взяли систему дифференциальной заработной платы Фредерика Тейлора, которую он ввел в 1895 г. на одном из заводов в Филадельфии.

Суть системы в том, что рабочий получает сдельно по двум видам расценок. Если он не выполнит дневную норму, то расчет с ним производится по пониженным расценкам за единицу продукции. Если выполнит дневную норму – по повышенным.

Тут очень важно не ошибиться в размерах дневной нормы. Тейлора критиковали за то, что его система уж слишком чутко реагирует на ошибки в нормировании. «Что да, то да» – соглашался Тейлор и дал совет: «Никогда не нормируйте по аналогии. Прямое нормирование проще и значительно точнее, чем по аналогии».

Суть совета в том, что надо взять в руки секундомер и произвести хронометраж именно той работы, которую собираешься нормировать, а не пользоваться нормой для другой, похожей на вашу работу, с поправочным коэффициентом, «взятым с потолка».

Директор категорически возразил против сдельной оплаты:

– Я знаю, чем это кончается! Потом будешь по всему городу работу для своих искать, чтобы не было у них простоев!

Осталась возможность «играть» премией: от 0 до 60 % от месячного оклада.

Этого было вполне достаточно для мотивации по Тейлору. Он считал, что скачок в оплате при выполнении нормы должен быть не произвольным, «не решаться голосованием на совете директоров», а опираться на эксперименты, на опыт. И поделился своим опытом.

Он разбил все виды работ на четыре категории:

• легкие физически и легкие умственно – здесь скачок в оплате при выполнении дневной нормы должен быть 20 %;

• легкие физически и тяжелые умственно – скачок в 40 %;

• тяжелые физически и легкие умственно – в 60 %;

• тяжелые физически и тяжелые умственно – 80 %.

Если премировать выполнение нормы меньшим процентом, то это не будет стимулировать, а при выполнении нормы придется-таки выплачивать премию, т. е. просто так расходовать фонд заработной платы.

Если премировать выше этого процента, то это провоцирует работника уже на другой образ жизни, что сделает его поведение малопредсказуемым.

Работа перфораторщицы точно легкая умственно. Если ее считать и легкой физически, то вроде достаточно 20 %. А если считать работу перфораторщицы тяжелой физически, но легкой умственно, то получится 60 %.

Эти цифры нельзя воспринимать как догму, они носят только качественный характер, ведь с 1895 г. много чего изменилось, да и страна другая, но ход мыслей остается. И экспериментировать надо.

Тут выяснилось, что сверху (из Москвы) пришло ограничение: с 1 августа рабочим можно будет платить не более 40 % премии, а не 60 %, как раньше.