Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - читать онлайн книгу. Автор: Крис Эртел, Лиза Кэй Соломон cтр.№ 34

В процессе проработки деталей постарайтесь сделать так, чтобы все элементы обстановки соответствовали вашей задаче и общему замыслу. Когда вы уделяете внимание мелочам, то люди замечают это – часто подсознательно – и степень их вовлеченности и доверия возрастает. Если же вы наделаете ошибок, то они стопроцентно не оставят это без внимания, и доверие и к вам, и к процессу обсуждения может быть подорвано.

Мы отдаем себе отчет, что некоторые истории, представленные в этой главе, кажутся несколько «неправдоподобными». Далеко не в каждой компании есть целеустремленная команда по проведению специальных мероприятий, которая прорабатывает каждую деталь (как в Amway), грамотные специалисты по визуальному конструированию (как в Gensler) или имеется достаточно средств для привлечения звезды в качестве инструктора по игре в покер.

Но все это не так важно. Очень многое для проработки деталей можно сделать в любом месте и при любом бюджете. Не требуется больших затрат для показа нескольких интересных видеороликов, которые будут стимулировать творческий процесс, аудио– или видеозаписей, наглядно демонстрирующих точку зрения клиента, или для прогулки всей группой в близлежащем парке во время перерыва. Рассматривая ситуацию с точки зрения сценариста и ведущего программы, вы найдете достаточно «дешевых и сердитых» вариантов.

Порой приходится работать с помещением, которое далеко от идеального. В таком случае найдите способ обойти ограничения.

Однажды Берни Яворски, профессор кафедры менеджмента и гуманитарных наук им. Питера Друкера в Университете последипломного образования Клермонта, вошел в помещение, выделенное ему для проведения стратегического совещания, и обнаружил, что это зал без окон, похожий на зал для игры в боулинг. Он был настолько узким и длинным, что при общепринятом расположении участников люди, сидящие на одном конце стола, не смогли бы ни увидеть, ни услышать, что происходит на другом конце.

Негромко выразив возмущение, Яворски принялся за работу. Он придвинул столы к стенам, а стулья расставил по кругу, оставив в центре пустое пространство наподобие сцены для выступлений докладчиков и участников. В течение нескольких минут – и не потратив ни копейки – он преобразил комнату с отвлекающими внимание деталями в место для диалога. Простой перестановкой мебели и принятием на себя ответственности за проведение совещания Яворски наглядно продемонстрировал подход к ситуации с точки зрения сценариста и ведущего программы.

Подготовка места действия требует от нас множества усилий. Но стоит ли это того? Дарси Драфт из Amway абсолютно уверена в том, что стоит. «Я бы предпочла, чтобы к концу дня люди обсуждали проблемы Amway и стратегию компании, а не ужасный сервис, неудобные стулья и отсутствие окон в помещении», – говорит она.

Спустя полтора года после проведения совещания в Чикаго Драфт рассказывает, что сотрудники Amway все еще вспоминают это мероприятие. «В тот раз мы собрались, чтобы обсудить десятилетний план для наших групп дистрибьюторов по всему миру, – говорит она. – Но по окончании совещания поняли, что подняли глобальные вопросы, касающиеся нашего бизнеса в целом, которые сейчас помогают нам формировать долгосрочную стратегию развития компании».

Не обижайтесь, но память у вас неважная. И это нормально – у нас такая же. Она у людей, как известно, коротка. Исследования этого феномена выявили, что показания очевидцев – даже те, в которых мы абсолютно уверены, – часто оказываются крайне ненадежными. В своей книге «Семь грехов памяти» (The Seven Sins of Memory) психолог из Гарвардского университета Дэниел Шактер рассказывает о том, как несколько ключевых аспектов памяти одновременно имеют положительные и отрицательные качества («дефекты»). Хит-парад этого списка качеств/дефектов возглавляет способность мозга включать режим автопилота при выполнении механических заданий, требующих минимального внимания, таких как вождение автомобиля или мытье посуды.

Режим автопилота – это здорово! С его помощью мы можем работать над выполнением нескольких задач и рутинных дел одновременно. Он также помогает нам расставлять приоритеты в обработке поступающих в мозг сигналов к действию – если бы мы не умели включать режим автопилота, нам приходилось бы уделять внимание всему происходящему вокруг нас. Но у этого режима также есть свои недостатки: мы можем легко пропустить что-то важное, когда наш мозг находится в режиме круиз-контроля.

Представьте, что вы ходите по квартире, занимаясь домашними делами, и вдруг понимаете, что не можете найти очки. Вы их сняли и куда-то положили. Только куда – вот вопрос. В действительности, находясь в режиме автопилота, вы не заметили, как сняли их и теперь просто не знаете, где их искать. Говоря техническими терминами, в тот момент, когда вы сняли очки, вы не закодировали эту информацию в голове. Если на то пошло, невозможно забыть то, о чем вы не знали.

Каким образом это связано со стратегическими сессиями? Дело в том, что мы ежедневно проводим много времени в режиме автопилота, – а стандартные совещания просто созданы для того, чтобы включать людей в этот режим. Знакомый зал для конференций со знакомыми лицами коллег, «вооруженных» гигантскими слайдами для презентаций, выглядит как готовое приглашение для нашего мозга расслабиться. И даже если люди физически находятся в зале, гарантированно можно сказать, что некоторые из них – если не большая часть присутствующих – мыслями далеки от этого места.

Думайте быстро: что вы ели на обед шесть недель назад? А сегодня? Будет удивительно, если вы сможете вспомнить. Снова думайте быстро: какие три основные темы последнего совещания вы запомнили? В зависимости от того, как давно оно было, возможно, вы сумеете ответить на этот вопрос быстрее, чем на предыдущий. Но мы не раз видели, с каким трудом люди пытаются вспомнить содержание крупномасштабных совещаний – даже тех, которые проходили совсем недавно.

Если уже через несколько недель после проведенной стратегической сессии никто не помнит главные пункты его повестки дня, то можно ли говорить о том, что оно вообще было? Можете называть нас мечтателями, но мы считаем, что стратегические совещания, на которых речь идет о перспективах развития компании, должны быть гораздо более запоминающимися, чем меню вашего обеда. Возможно, самая распространенная жалоба, которую мы слышим в отношении стратегических совещаний, это то, что они не приводят к дальнейшим действиям. Но как можно ожидать каких-либо действий от людей, если они с трудом могут вспомнить, о чем шла речь?

Как мы уже говорили, большинство людей воспринимают стратегическое совещание просто как важную встречу, а не как определенный жанр. И поэтому они могут планировать действовать одним из двух способов.

Первый – это пошаговая проработка относящейся к повестке дня информации. С этой точки зрения, разработка повестки дня представляет собой процесс постановки задач и определения приоритетности их рассмотрения. Однако при решении адаптивной проблемы – например, если речь идет о том, что существующая бизнес-модель почему-то перестала работать, – использование этого подхода может привести к рискованным допущениям. Предполагается, что если вы просто в логической последовательности пройдетесь по всем задачам – с использованием имеющихся у вас информационных данных и инструментов – то найдете для себя ответы. То есть вы сможете аналитическим путем решить адаптивную проблему. Но для таких проблем технические решения не подходят. Они больше похожи на загадки с подвохом, чем на сложные математические задачи.