Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - читать онлайн книгу. Автор: Денни Стригл, Фрэнк Свайтек cтр.№ 33

Когда я стал президентом Ameritech Mobile, руководитель головной компании сказал мне одну вещь, которую я помню до сих пор. Он сказал, что я буду выступать в роли топ-менеджера, управлять целой компанией, но всегда должен помнить, что «лычки», отличающие меня от остальных, – на моем костюме, а не на мне самом. Он предупредил меня, что я не имею права позволять себе задаваться, ведь когда я снимаю костюм, то ничем не отличаюсь от других. Еще он сказал, что я обязан уважать должность, на которую меня назначили, но пользоваться ею только во благо клиентов, сотрудников и акционеров компании.

Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.

За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» об организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.

Еще один признак непонимания «правила лычек» – когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера – историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».

Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.

Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.

Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.

Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.

Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.

Вот вам реальный пример.

Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами – общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. Казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли.

К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк неспособен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.

Во время собеседования, в ходе которого Марку сообщили о грядущем увольнении, молодой человек выразил желание остаться в компании и предложил идею фитнес-центра для сотрудников, более соответствующую его образованию, нежели то, чем он занимался раньше. Он говорил об улучшении здоровья коллектива, о потенциальной экономии и об увеличении производительности, которые могла бы дать его инициатива. Он был очень убедителен, когда говорил о преимуществах своей идеи.

Что в итоге?

Марк получил задание создать первый фитнес-центр компании. Сейчас все знают его как Тренера Марка – он управляет 35 фитнес-центрами Bell Atlantic Mobile. Теперь это уже целая оздоровительная программа. То, что Марк рассказал нам об экономии и улучшении производительности, оказалось правдой, но еще важнее было то, что фитнес-центры сделали для поднятия морального духа компании.

Часто, когда сотрудники плохо справляются с обязанностями, менеджеры немедленно увольняют их, вместо того чтобы предложить какую-нибудь другую возможность или обучить чему-то, более подходящему их склонностям. Разумеется, иногда бывает необходимо расстаться с сотрудником, у которого нет потенциала для работы на благо организации. Но случаются и такие моменты, когда человеку нужно просто предоставить альтернативную возможность добиться успеха, как было в случае с Тренером Марком.

Как вы уже знаете, менеджмент – это искусство добиваться целей с помощью роста, развития и успеха сотрудников. Будучи менеджерами, мы планируем, что должны делать наши подчиненные, учим их и корректируем их действия, когда это необходимо. Но как быть, чтобы сделать достигнутые успехи еще более весомыми?

Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим – стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.