Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - читать онлайн книгу. Автор: Денни Стригл, Фрэнк Свайтек cтр.№ 22

Ответственные менеджеры всегда оказываются на голову выше коллег, предпочитающих уклоняться от исполнения обязанностей. И вот вам пример.

Вскоре после приглашения на пост президента и CEO Verizon Communications я решил посетить несколько офисов компании, расположенных в разных концах страны (обычно сотрудники региональных офисов занимаются обработкой входящих звонков от клиентов, в том числе жалобами на ошибки в выставлении счетов, заявками на новые услуги, изменениями в составе имеющихся услуг и другими вопросами, связанными с нашими продуктами или сервисом). Я хотел увидеть, что делают люди в офисах, и понять, как улучшить результаты.

После нескольких визитов у меня сложилось впечатление, что мы можем сделать довольно много для повышения производительности. Меня очень беспокоило, что большинство офисов были темными и неприглядными. В помещениях горел тусклый свет, стены нуждались в покраске, а папки со старыми бумагами не только заполняли шкафы, но и возвышались стопками на полу. В целом большинство офисов выглядели довольно неприятно. Люди, работавшие в них, как будто находились в летаргическом сне – в них невозможно было заметить ни единого проблеска энергии, обычно наполняющей рабочее пространство любой крупной организации. Когда я обсудил увиденное с несколькими менеджерами и руководителями, многие из них сказали, что свет в офисе приглушен, чтобы не напрягать глаза сотрудников. Они также пожаловались на нехватку средств для покраски стен, уборки и приведения помещений в порядок. Было вполне очевидно, что все эти вещи не входят в список приоритетных.

Затем я поехал в офис в Гарден-Сити, расположенный на Лонг-Айленде. Стоило мне открыть дверь, как я сразу чувствовал позитивную энергию. В комнатах горел яркий свет, стены были недавно покрашены, весь офис прямо-таки искрил активностью. Я сразу же нашел глазами руководителя – она приглашающе махнула мне рукой, не отвлекаясь от телефонного разговора с клиентом. Завершив общение, она доброжелательным тоном спросила меня, хочу ли я ознакомиться с результатами работы офиса за последний месяц. Показатели с точки зрения производительности и объемов продаж показались мне превосходными. После этого я спросил ее, каким образом ей удалось сделать офис таким ярким и чистым и откуда у ее подчиненных так много энергии.

Она ответила, что просто не привыкла работать в темных помещениях. На это я сказал, что, по мнению некоторых ее коллег, комнаты должны быть темными, чтобы свет не утомлял сотрудников. Она сказала, что тоже слышала эту гипотезу, но сочла ее неубедительной. Она провела собственное исследование и обнаружила, что яркий свет на рабочем месте никак не влияет на утомляемость. Сотрудники поддержали ее решение оставить офис светлым. Я решил поговорить о покраске стен в офисе и поинтересовался, где эта женщина смогла изыскать средства, в то время как все ее коллеги жаловались на нехватку денег. Она ответила, что если ты чего-то на самом деле хочешь, то всегда найдешь способ сделать.

Итак, мне удалось обнаружить менеджера, ответственного на сто процентов! Как я это понял?

1. Она относилась к своему офису как хозяйка.

2. Она брала на себя ответственность.

3. Она принимала решения.

4. Она действовала, руководствуясь ощущением срочности.

5. Она предприняла несколько дополнительных шагов для решения проблем, с которыми столкнулась.

6. Она четко заявила о своей приверженности делу.

7. Она достигла превосходных результатов.

8. И наконец, она не жаловалась на проблемы.

Вне всякого сомнения, она служила для своих подчиненных образцом ответственности, и именно ее пример позволил всему коллективу добиться отличных результатов.

Теперь, когда мы увидели, как выглядит ответственный менеджер, давайте посмотрим на пример менеджера – также из моей практики, – которому не хватает ответственности.

После изучения работы подразделения, занимающегося установкой и текущим обслуживанием оборудования, я решил посетить один из самых плохих офисов, чтобы попытаться определить причины его значительного отставания от других. Он оказался совсем недалеко от места моей работы, так что я сел в машину и решил нанести визит без предупреждения (я обнаружил, что это один из лучших способов понять, что происходит на самом деле).

Объект располагался в жилом квартале и состоял из здания гаражного типа и склада на открытом воздухе, обнесенного колючей проволокой. Даже не приближаясь, можно было понять, что он выглядит как настоящее бельмо на глазу. Траву на лужайке давно не стригли, а в сетчатом заборе застрял мусор. Зайдя на склад, я увидел несколько сломанных ржавеющих грузовиков, пустые катушки из-под кабеля, переполненные мусорные баки, а также массу окурков и другого хлама на земле. Неподалеку стояли явно без дела два сотрудника. Подойдя к ним, я представился, а затем спросил, как зовут их руководителя и где его можно найти. Один из них сообщил мне, что руководитель, по всей видимости, сидит в своем офисе, и махнул рукой в нужном мне направлении. Перед тем как попрощаться с ними, я спросил, в чем заключается их задание на день. Они задумались, и я понял, что заданий у них нет. Я не удивился, увидев внутри здания примерно то же, что и на улице. Везде на полу были раскиданы окурки, обертки от шоколадок и пластиковые стаканы из-под кофе. Несколько шкафчиков, в которых сотрудники обычно держат личные вещи, были завалены мусором. Руководителя я застал в кабинете за чтением газеты. Я представился и спросил: «Это вы руководите объектом?» Он пошутил, сказав, что да, но лишь отчасти и то под настроение. К этому моменту мне уже было совершенно ясно, почему данный офис находится в числе отстающих.

Ответственности за происходящее не нес никто. Тем не менее я задал руководителю объекта несколько простых вопросов относительно того, почему его результаты столь далеки от нормы. Он пожаловался, что ему недостает поддержки со стороны других отделов, что несколько его грузовиков сломались, что ему сложно контролировать поведение некоторых подчиненных и что он вообще собирается в скором времени уйти на пенсию. Я предложил ему вернуться к чтению газеты и заверил, что теперь сам займусь решением его проблем. Выходя, я заметил, что на внутренней стороне двери висят пиджак и галстук. В ответ на мой вопрос хозяин кабинета сказал, что держит их на случай приезда какой-нибудь «большой шишки».

По дороге в свой офис я позвонил исполнительному директору группы, сообщил ему о том, что мне удалось выяснить, и попросил его представить мне до конца дня план по наведению порядка на объекте или его полному закрытию.

Объект оказался ликвидирован через две недели, его руководитель ушел на пенсию, а люди и оборудование были распределены по нескольким другим площадкам в разных частях штата.

Давайте попытаемся разобраться, какие выводы я сделал после этого визита. Почему я посчитал, что руководителю объекта недостает ответственности?