Scrum. Революционный метод управления проектами - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Сазерленд cтр.№ 32

В разговоре со Скоттом Джон Катценбах вспомнил, что в 1970-е годы, когда он только начинал работать в McKinsey, в компании все трудились семь дней в неделю. Такова была корпоративная культура, и от каждого сотрудника ожидали абсолютной приверженности. Если ты работал меньше, считалось, что ты недобросовестно относишься к своим обязанностям и не вносишь нужного вклада в общее дело.

По религиозным причинам Джон Катценбах не приходил на службу по субботам. Поневоле он обратил внимание на одно интересное обстоятельство: работая меньшее количество часов, он тем не менее успевал делать больше, чем остальные сотрудники, трудившиеся каждый божий день. Надо сказать, в те времена в McKinsey работали практически одни мужчины. Джон решил попробовать работать пять дней в неделю и обнаружил, что стал успевать еще больше. Когда трудишься не покладая рук, заметил он, успеваешь делать намного меньше. Он сказал Скотту, что всегда хотел сократить свою трудовую неделю до четырех или даже трех дней, но опасался, что такой наглости McKinsey уже не выдержит.

Скотт и другие молодые консультанты тогда посмеялись над ним: «Работать меньше часов? Кажется, это называется “сачковать”». И все-таки идея Джона Катценбаха запала Скотту в душу, поселившись там на многие годы, пока он продвигался по карьерной лестнице. Основав OpenView Venture Partners и став ее руководителем, он начал вкладывать деньги в технологические компании, причем некоторые из них уже использовали Scrum. От кого-то он услышал мое имя как создателя методики. Выяснил, что я живу с ним в одном городе, – и однажды утром пригласил меня позавтракать вместе. За кофе и круассанами Скотт рассказал мне историю одной компании, в которую он инвестировал. Команда разработчиков, применяя Scrum, улучшила свою продуктивность сначала на 25 процентов, а потом дошла до 35. Скотт находился под большим впечатлением. Моя мгновенная реакция несколько охладила его: «Как?! Двадцать пять?! Тридцать пять?! Да они что-то делают не так!!!»

Скотт решил внедрить Scrum у себя в OpenView и начать применять его во всей компании. Парни из отдела инвестиций, народ в исследовательском подразделении, высшее руководство, управляющие – все входили в ту или иную скрам-команду. Вскоре случилось то, что является одной из самых замечательных особенностей Scrum: OpenView наконец-то узнала, что можно работать по-настоящему.

На тот момент OpenView мало чем отличалась от большинства молодых энергичных фирм. В ее корпоративную культуру было прочно впаяно представление, что работать нужно допоздна и желательно прихватывать выходные. Ребята из OpenView были целеустремленными и честолюбивыми. Но постепенно они начали выдыхаться и испытывать чувство подавленности. В общем, сотрудники упали духом. Среда была настолько агрессивна, что некоторые не выдерживали и уходили.

Однако когда внутри компании были созданы группы, работающие по методике Scrum, Скотт заметил положительную динамику в производительности. Как только сотрудники компании перестали трудиться с утра до ночи, они увеличили выработку вдвое. Однажды Скотт позвал меня к себе в офис и нарисовал на доске кривую.

При уменьшении рабочей нагрузки выработка увеличивается в два раза

Ось y означала продуктивность, ось x – часы работы. Пик продуктивности приходился на рабочую неделю, которая составляла чуть менее сорока часов. Располагая такими данными, Скотт уверенно заявил, что сокращает рабочий день, и теперь сотрудники могут уходить домой раньше. «Они не сразу поверили, приняли все за шутку, – рассказывал Скотт. – Но постепенно до них дошел ход моих мыслей».

Он начал объяснять людям, что работа допоздна не свидетельствует о преданности делу, скорее, это признак неисправности системы. «Я вовсе не забочусь о том, чтобы вы восстановили равновесие в своей жизни, – говорил он работникам. – Все дело в том, что так вы больше успеете сделать».

Итак, больше никаких ночных переработок, никаких заданий по выходным. Когда сотрудники идут в отпуск, предполагается, что они будут отдыхать – и никакой проверки рабочей почты, никаких контактов с офисом. Если не можете отдыхать без того, чтобы не заглядывать то и дело в почтовый ящик, думая, все ли в порядке у вас на работе, – значит, вы сами как руководитель недостаточно хорошо управляете своей компанией.

«Многие фирмы такого [сокращение рабочих часов] не практикуют, – рассказывал Скотт. – Но есть прямая связь. Получается, что вы делаете больше. Вы становитесь счастливым человеком. И качество повышается». Это очевидно. Трудясь меньше часов, можно успевать делать больше, поднимая качество работы.

Скотт говорит, что у каждого сотрудника своя кривая, даже у одного и того же человека она может быть разной в зависимости от этапов его жизни. «Я заметил, как с возрастом пик моей производительности сместился на меньшее количество часов, чем было двадцать лет назад», – говорит он.

По его мнению, здесь могут играть роль разные факторы: физическое состояние, диета, личные проблемы и многое другое. Скотт также считает, что теперь достигает максимума продуктивности намного быстрее, поскольку он вырос как специалист и довольно глубоко изучил характер своей манеры работать: «Я теперь могу браться за самые сложные и интересные предложения».

Как получается, что меньше работая, успеваешь делать больше? На первый взгляд в этом нет логики. Скотт говорит, что люди, трудясь из последних сил, начинают совершать ошибки, которые, как мы уже знаем, иногда труднее и дольше исправлять, чем все сделать правильно с первого раза. Уставшие сотрудники становятся рассеянными и склонны отвлекать окружающих. Кончается тем, что они принимают неверные решения.

Интуиция не обманула Джона Катценбаха. Факты подтверждают, что наши возможности по принятию решений очень ограниченны. Чем больше истощены наши силы, чем меньше мы позволяем себе отдыхать, тем хуже мы работаем.

В апреле 2011 года группа израильских ученых опубликовала в американском научном журнале статью Extraneous Factors in Judicial Decisions («Внешние факторы при принятии судебных решений»), в которой показаны результаты их исследования механизмов принятия решений. Авторы рассмотрели более тысячи решений суда, принятых израильскими судьями, возглавлявшими две различные комиссии по условно-досрочному освобождению. Решения касались преступников-израильтян еврейского и арабского происхождения мужского и женского пола. Преступления были самые разные: кражи, угрозы, изнасилования, убийства. Большинство решений, принятых судьями, касалось досрочного освобождения ^{29}.

Не правда ли, все выглядит довольно просто? Уважаемые судьи, опираясь на свой многолетний опыт и мудрость, приняли критически важные решения, влияющие не только на жизнь заключенных и их жертв, но и на благополучие общества в целом. Каждый день они заслушивали от 14 до 35 дел.