Scrum. Революционный метод управления проектами - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Сазерленд cтр.№ 34

Но мы не живем в идеальном мире, и ущербные процессы настолько прочно укоренились в нашем мышлении, что в качестве альтернативы нам нужен самый легковесный процесс с максимальным воздействием на работу. Методология Scrum позволяет сосредоточиться на важнейшей проблеме: как устранить бессмысленные потери, традиционно считавшиеся неотъемлемой частью производства. Я постарался структурировать сам процесс, создать такую систему, которая в наименьшей степени будет отвлекать людей от работы, поддерживать в них состояние сосредоточенности и полной концентрации внимания.

В своей работе вам нужно достичь главного – управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, – это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе.

Но все они: и мастер кунг-фу, и монах, и танцор, и оперный певец – скажут вам, что у истоков этого потока стоит дисциплина. Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока – и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.

Подведем итоги

• Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится и медленно, и плохо. Не поступайте так. Если вы считаете, что вас это не касается, то вы ошибаетесь – это относится и к вам.

• Сделанное наполовину – не сделано. Наполовину собранная машина отбирает большое количество ваших ресурсов, которые могли бы быть использованы для создания ценности или экономии средств. Все, что не закончено, стоит денег и энергии, не принося никакой практической пользы.

• Делайте все правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте ее сразу. Отложите все другие дела и займитесь ею. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в двадцать раз больше сил и часов, чем немедленное исправление ошибки.

• Если слишком усердно трудиться, работы становится больше. Если работать сверхурочно – это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять. Чем трудиться допоздна и еще по выходным, лучше работать в будни в постоянном ритме. И не забывать об отпуске.

• Не будьте неразумны. Амбициозные цели – лишь мотиваторы, которыми пользуются ваши руководители. Недостижимые цели только вызывают депрессию.

• Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой – у вас проблема. Героическое усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании.

• Довольно с нас глупых концепций. Любая политика, кажущаяся смехотворной, с большой вероятностью таковой и является. Глупые формуляры, глупые совещания, глупые утверждения, глупые стандарты – все они просто глупы. Если ваш офис напоминает офис Дилберта, значит есть что исправлять.

• Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.

• Попасть в поток. Выбирайте самый легкий, самый простой путь к выполнению всех задач. Scrum поможет вам попасть в такой поток.

«Привет, Джефф, у нас проблема…»

Так обычно начинаются мои телефонные разговоры. Люди загнали себя в угол, теперь они хватаются за трубку и звонят мне. На этот раз это был Марк Лэнди, главный архитектор программного обеспечения компании Medco. Если вы получаете прописанные вам лекарства по почте, то, скорее всего, вас обслуживает его фирма. На тот момент Medco входила в список ста наиболее успешных компаний по версии журнала Fortune; она была самой крупной фирмой по оказанию фармацевтических услуг, имела 38 миллиардов долларов годового дохода и насчитывала десятки тысяч сотрудников. И сейчас руководство компании собственными руками толкало весь многотысячный коллектив в пропасть.

Звонок Лэнди раздался в декабре 2006 года. В июле того года президент Medco Кенни Клеппер оповестил Уолл-стрит о своей свежей идее. Марк Лэнди передает это так: «Мы пытались убедить как можно больше людей перейти на получение лекарств по почте. Понимаете, сейчас, когда вы приходите в аптеку, к вам относятся несколько отстраненно. Вы протягиваете рецепт, подписываете бумажку, что не нуждаетесь в консультации фармацевта, и уходите. А мы хотим сделать эту практику более человечной. Правда, есть кое-какие препятствия». Но Марк считал все неудобства слишком очевидными, поэтому с ними вполне можно было справиться.

Самое главное, на что, строго говоря, делалась ставка, – наладить прямую связь пациента с фармацевтом. По телефону. Причем фармацевту полагалось не только давать консультации по конкретному лекарству, которое человек заказал по почте, но и быть в курсе всех препаратов, назначенных врачами этому пациенту. Последнее было особенно важно, поскольку 80 процентов людей, принимающих лекарства постоянно, страдают тем или иным хроническим заболеванием, например диабетом или пороком сердца. Причем большинство, особенно пожилые люди, принимают одновременно шесть и более различных препаратов. А их лечащие врачи-специалисты не всегда это учитывают.

«Доктора не имеют обыкновения делиться друг с другом подробностями о своих пациентах. Мы – в нашем аптечном учреждении – знаем о лечении конкретных людей больше любого врача; и мы узнаем обо всем довольно оперативно, по крайней мере быстрее, чем это становится известно программе медицинского страхования», – объяснил Марк Лэнди.

Собственно, идея Клеппера заключалась в том, чтобы создать специализированные аптеки с пятью различными подразделениями и сетью по всей стране. Будут отдельные аптеки для людей, страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями, диабетом, астмой и многими другими недугами. Предполагалось обучить фармацевтов, закрепленных за каждым направлением, чтобы они разбирались во всех тонкостях взаимодействия лекарственных препаратов, их побочных действиях и прочее, и прочее. У фармацевта должна быть полная информационная картина состояния пациента, тогда он сможет предупреждать лечащих врачей этого человека о серьезных противопоказаниях. Скажем, ему звонит диабетик. Такие пациенты склонны к полноте, нередко у них возникают проблемы с печенью, и, как следствие, лекарства усваиваются иначе. Например, если ему понадобится препарат от давления, фармацевт Medco может позвонить его кардиологу и порекомендовать проверить пациенту печень, чтобы скорректировать дозировку гипотензивного средства.

Целью всех предполагаемых нововведений было привлечь в Medco новых клиентов, а заодно и компании, оказывающие услуги по медицинскому страхованию. Новым аптекам – их решили называть терапевтическими методическими центрами – предназначалось играть весьма положительную роль в жизни пациентов. Став клиентами этих центров, люди, приобретая выписанные врачами препараты, смогут наконец существенно сэкономить свои средства. Каждый из нас знает, как быстро растут расходы, когда мы вынуждены принимать лекарства в неправильной дозировке, или плохо сочетающиеся друг с другом, или вообще нам противопоказанные. Более того, Medco сама гарантировала сокращение издержек. Если клиент не достигал обещанной экономии средств, компания брала на себя обязательство каждый раз возмещать ему эту сумму.