Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Румельт cтр.№ 79

Тогда руководители NVIDIA отправились с презентацией в Dell. Они рассказали о препятствиях, создаваемых текущей отраслевой практикой, и наглядно продемонстрировали экономические выгоды от унифицированной архитектуры драйверов. Dell отреагировала положительно и согласилась выпускать платы с чипами NVIDIA; производство поручили Celestica Hong Kong Ltd. В последующие месяцы и годы компания все больше полагалась на производителей электроники, работающих по контракту, так как они могли ставить на платах фирменный знак по своему усмотрению, и большинство из них предпочитали подчеркнуть связь с брендом NVIDIA.

В течение следующих пяти лет компания продолжала использовать модель быстрого вывода новых продуктов на рынок, расширяя горизонты возможностей 3D-графики. В 1997–2001 годах она достигла поистине потрясающих высот благодаря интеграции графического конвейера в одном-единственном чипе, что обеспечило среднегодовое улучшение рабочих характеристик в 157 % ^[25]. В 2002–2007 годах NVIDIA добивалась ежегодного прироста производительности в среднем на 62 %. Если учитывать общий прогресс в области полупроводниковых технологий, это был максимальный показатель. Например, за этот же период вычислительная мощность процессоров Intel (оцениваемая в миллионах операций в секунду) росла примерно такими же темпами. Но разница в том, что эффект от повышения быстродействия Intel ослабляли узкие места в области разработки аппаратного и программного обеспечения, которые компания не могла контролировать. Как и предполагали ее руководители, повышение производительности графических микросхем – именно то качество продукта, которое проверяется пользователями сразу и непосредственно в деле. Почитатели качественной компьютерной графики с нетерпением ждали каждой новинки компании.

Чтобы стратегия NVIDIA в области трехмерной графики сработала, нужно было добиться, чтобы другие игроки отрасли не могли угнаться за лидером и в результате вышли бы из конкурентной гонки. В значительной мере именно это и произошло. Каждый раз, когда компания достигает существенного успеха, появляется очередная история о замешкавшихся конкурентах. Иногда препятствием для них становится патент новатора или другая аналогичная защита, но чаще – нежелание или неспособность воспроизвести рабочие процедуры и методики более успешного соперника. NVIDIA делала ставку на быстрое улучшение рабочих характеристик графического конвейера, но не сбрасывала со счетов и отставание основных конкурентов, которые не смогут повторить ее короткий цикл вывода на рынок новых продуктов.

Например, компания 3dfx, последовав не слишком удачным советам Уолл-стрит и идя на поводу у маркетинговых инстинктов своего нового СЕО, нацелилась на массовый рынок. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществом лидерской позиции, приобретенной благодаря талантливым сотрудникам, 3dfx убрала лучших инженеров с переднего края конструкторских разработок и заставила их заняться низкотехнологичными платами. Далее она провела чрезмерно активную рекламную кампанию в подражание известной широкомасштабной кампании Intel Inside и выкупила производителя плат STB Systems. В итоге 3dfx недопустимо распылила свои ресурсы и попыталась компенсировать это путем усложнения задач очередного высокоэффективного чипа. Это привело лишь к тому, что, не рассчитав собственных сил, компания не справилась с задачей. В последние месяцы 2000 года 3dfx, намереваясь закрыть производство, продавала патенты, бренды и материальные запасы, но не кому-нибудь, а своему конкуренту NVIDIA, куда к тому времени перешли работать многие ее талантливые инженеры. При поверхностном знакомстве с этой историей создается впечатление, что 3dfx погубила себя, слишком часто и резко меняя направление. Но, копнув глубже, понимаешь, что в судьбе компании огромную роль сыграла NVIDIA: именно ее тщательно продуманный ускоренный цикл вывода на рынок новых продуктов вынудил 3dfx на столь плохо скоординированную реакцию. NVIDIA заманила в ловушку одного из главных соперников так же, как Ганнибал обхитрил римлян в битве при Каннах.

Другой конкурент NVIDIA, Intel, оказалась не в состоянии соперничать с ней на рынке высокоэффективной 3D-графики. Будучи одной из крупнейших компаний мира, своего рода центром технологической мощи, Intel не отличалась большой гибкостью. Приведу мнение Йона Педди, специалиста-аналитика в этой сфере деятельности: «Intel разработала i740 на базе того же процессора с использованием того же подхода, какой применяла при создании центральных процессоров. В чрезвычайно конкурентной отрасли трехмерной графики такой подход не слишком эффективен. Цикл разработки нового продукта Intel составлял полтора-два года, а не полгода-год. Компания так и не адаптировалась к ускоренному циклу. Она и не думала специально перестраивать процесс разработки и изготовления продукта под второстепенное бизнес-направление»⁴.

Тем не менее Intel сумела занять доминирующую позицию на рынке стандартной 2D-графики, включив свои продукты в чипсеты для материнских плат. В 2007 году компания объявила о втором плане вхождения в бизнес высокоэффективной 3D-графики, но в декабре 2009 года отказалась от этого проекта.

В Silicon Graphics (третий конкурент NVIDIA) произошли серьезные перемены. Джим Кларк, ее основатель, в 1994 году покинул компанию, а новый СЕО Эд Маккракен переориентировал на выпуск больших рабочих станций и серверов для корпоративных американских покупателей, наказав своим помощникам «начать мыслить нестандартно и придумать, как обеспечить 50-проценый рост компании»⁵. Что они и попытались сделать путем приобретения множества производителей рабочих станций.