Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Румельт cтр.№ 67

• Когда в США отменили регулирование в сфере авиаперевозок, консультанты наперебой советовали авиакомпаниям копировать «веерную» стратегию компании Delta с узловым аэропортом в Атланте. Однако, на беду любителей подражания, высокие прибыли Delta были обусловлены в первую очередь льготными ценами на короткие перелеты из Атланты в сельские населенные пункты, причем льготы поддерживались государственными субсидиями, которые испарились вместе с регулированием.

• Когда курс акций WorldCom резко вырос, аналитики призвали своих клиентов пойти по ее пути и тоже вступить в игру по созданию волоконно-оптических колец вокруг крупных городов (двадцать одно кольцо вокруг одного только Денвера!). В каком-то из отчетов говорилось: «При размерах всего в 10 % от AT&T WorldCom уже сейчас побила ее по показателю затрат на единицу продукции»⁶. Однако сонные телефонные компании в конце концов проснулись и начали снижать цены, а экспертам пришлось отозвать свой совет. WorldCom со временем обанкротилась и тихо скончалась.

• Молодым компаниям, собирающимся строить бизнес в интернете, консультанты в 1999 году настоятельно рекомендовали создать портал вроде Yahoo! или AOL, который станет путеводителем по сети и обеспечит защищенную «игровую площадку» из специализированных веб-страниц, – и тогда от пользователей не будет отбоя. В те времена Yahoo! и AOL были настоящими «звездами», но их первоначальные стратегии захвата и направления трафика довольно быстро устарели из-за стремительного роста и развития интернета.

Для лучшего понимания волны перемен важно разбираться в особенностях реакции основных действующих игроков. В целом мы ожидаем, что они будут сопротивляться переходу, угрожающему свести на нет все их завоевания, приобретенные в течение длительного времени: профессионализм, опыт и ценные позиции. Разные модели инертности действующих игроков подробно обсуждаются в четырнадцатой главе «Инертность и энтропия».

Я обнаружил, что при анализе изменений и их последствий очень полезно использовать концепцию аттрактора. Режим аттрактора – это схема работы отрасли с учетом конкретных технологических сил и структуры спроса, учитывающая необходимость ее эволюции в важейших направлениях: повышение эффективности и максимально полное и быстрое удовлетворение потребностей и запросов покупателей. Если компания имеет четкое представление о режиме аттрактора своей отрасли, она с бóльшим изяществом сумеет оседлать волну перемен.

В 1995–2000 годах, когда телекоммуникационная отрасль переживала времена хаоса, стратегическое видение Cisco System «IP повсюду» представляло собой, по сути, описание режима аттрактора. В воображаемом Cisco будущем все данные должны были перемещаться в виде IP-пакетов независимо от того, по какому каналу они передаются: домашней Ethernet, беспроводным сетям, телефонным сетям АТМ, подводным кабелям. Кроме того, абсолютно вся информация – голосовая, текстовые сообщения, графика, файлы, видеоконференции – будет закодирована в эти IP-пакеты. Другие компании рисовали картинки будущего, в которых операторы предлагали клиентам «умные» сети и «дополнительные услуги» – красивые термины, в действительности означавшие предоставление отдельных специализированных протоколов, аппаратуры и программного обеспечения для поддержки разных видов услуг, скажем видеоконференций или графики. А режим аттрактора «IP повсюду» предполагал, что сеть станет «умной» за счет устройств, подключаемых к ее конечным точкам; сами по себе сети будут не чем иным, как стандартизированным каналом для передачи данных самого разного типа.

Режим аттрактора помогает определить, в каком направлении должна развиваться отрасль. Никто не может гарантировать, что он когда-нибудь воплотится в реальность, но он действительно создает в отрасли сильнейшие точки притяжения. Принципиальное различие между режимом аттрактора и большинством корпоративных видений заключается в том, что первая концепция базируется на общей эффективности отрасли, а не на желании одной компании оттяпать львиную долю пирога. Например, видение «IP повсюду» достойно высокого звания «режим аттрактора», поскольку оно нацелено на повышение эффективности отрасли в целом и устранение преград и противоречий, возникавших из-за мешанины фирменных стандартов.

И еще, важно научиться идентифицировать катализаторы режима аттрактора и препятствия, стоящие на пути к нему. Один из таких катализаторов я называю эффект демонстрации. Речь идет о бросающихся в глаза фактах, влияющих на восприятие и поведение покупателя. Например, в свое время большинству людей казалась весьма сомнительной идея, что песни и видео представляют собой не что иное, как данные, пока не появилась файлообменная сеть Napster. Миллионы пользователей в одночасье осознали, что трехминутная песня становится файлом в 2,5 мегабайта, который при желании можно скопировать, перенести в другую папку и даже отправить другу по электронной почте. Если говорить о препятствиях, то в качестве примера, мешающего достижению режима аттрактора, приведем проблемы энергетической отрасли. Учитывая ограниченную способность атмосферы нашей планеты поглощать сгоревшие углеродистые соединения, очевидным режимом аттрактора для электроэнергетики является ядерная энергия. Проще всего было бы заменить угольные и мазутные котлы современными ядерными бойлерами третьего или четвертого поколения. Но здесь на пути встает главное препятствие, мешающее энергетике США двигаться в этом направлении, – запутанный и крайне непонятный процесс лицензирования. На каждом его этапе задействованы местные, региональные и федеральные органы власти, не говоря уже о судах. Если во Франции на получение нужной лицензии и строительство атомной электростанции уходит пять лет, то в США вам потребуется десять и более лет только для того, чтобы поменять один котел на другой.

Предлагаю провести любопытный анализ с использованием концепции режима аттрактора. Оценим будущее газетной индустрии. Специфическая сложность средств массовой информации обусловлена косвенной структурой их доходов, поскольку бóльшую часть таковых они получают от рекламы.

Особенно остро эта проблема стоит для несомненного лидера отрасли New York Times, газеты с миллионным тиражом в будние дни. По состоянию на 2008 год огромное число подписчиков и бесчисленные газетные киоски принесли компании 668 миллионов долларов – более чем достаточно, чтобы покрыть огромные редакционные и административные издержки. Проблема заключается в стоимости печатного производства и распространения газеты. Они примерно в два-три раза превышают доходы от подписки и торговли через киоски и обычно покрывались рекламодателями, но в 2009 году доходы от рекламы резко пошли на спад.

Привели к этому силы двоякого характера. Во-первых, круг читателей издания постепенно сужается, потому что сегодня люди имеют свободный круглосуточный доступ к теле– и радионовостям, бесплатный онлайновый доступ к основным событиям в мире и тысячам специализированных блогов и статей, предлагающих подробные комментарии и анализ происходящего. Все знают, как универмаг, типичный для любого большого города середины прошлого века, в свое время угодил в тиски пригородного торгового центра и торгующего со скидками гипермаркета. Точно так же сегодня читатели легко отказываются от газеты универсального содержания в пользу более дешевых и увлекательных источников информации. Спрашивается, зачем рекламодателям давать в такую газету рекламу? Во-вторых, объем рекламы в печатных СМИ снижался уже начиная с середины 1980-х годов. Современные рекламодатели больше заинтересованы в средствах массовой информации, которые не ограничены демографическими рамками и учитывают специфические интересы потребителя. В этом и состоит главная сила Google – в возможности использовать контент поисковых запросов для выявления конкретных, узких интересов пользователей. И газеты универсального содержания просто не могут не пострадать от этой волны перемен.