Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Румельт cтр.№ 56

Мне понятна идея Стюарта о важности вывода продукта из категории предмета широкого потребления. Но как быть с тем, что Roll стала крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и миндаля и фисташек в мире? Я спросил: «А разве эти сельскохозяйственные культуры по определению не относятся к обычным продуктам потребления?»

В ответ Стюарт сказал, что начал скупать сельскохозяйственные угодья в 1978 году в качестве пассивной страховки от инфляции. А истинный прорыв случился, когда предприниматель понял, что на самом деле этот бизнес, как он выразился, «интересен».

«Интересен?» – живо переспросил я, навострив уши.

После секундного размышления Стюарт произнес длинный монолог: «Для меня бизнес “интересен”, когда я вижу, что могу повысить его ценность. Обычный фермер, выращивающий орехи, не может контролировать свою судьбу. Он просто принимает заданные обстоятельства: деревья, приносящие ему урожай, и цены на рынке. Мелкий фермер, торгующий орехами, не может позволить себе серьезных инвестиций в развитие рынка, исследование проблем урожайности или повышение эффективности обработки продукции. Но у нас был большой холдинг. Достаточно большой, чтобы компенсировать расходы на исследования в области урожайности и качества орехов. И я понял, что мы по-настоящему выиграем, если сумеем стимулировать покупательский спрос на миндаль и фисташки. Конечно, от повышения спроса выиграют все калифорнийские производители орехов, но именно наш холдинг мог себе позволить инвестировать в желаемый результат столько, сколько требуется. И это сработало. Потребление продолжает расти, соответственно, растет и экспорт. Наш бренд Wonderful продается по очень неплохой цене. Миндаль и фисташки считаются “здоровыми продуктами”, и потенциал для расширения этого рынка по-прежнему огромен».

В ответ я высказал предположение, что стимулирование спроса на орехи обеспечивает Roll только временную выгоду. Не улетучится ли это преимущество сразу после того, как и другие производители, чтобы удовлетворить повышенный спрос, резко увеличат объемы производства?

Стюарт объяснил: «Понимаете, в сельском хозяйстве практически ничего не делается молниеносно. Уходит от семи до десяти лет, пока новые саженцы начинают плодоносить. Благодаря этому мы выиграли время, чтобы инвестировать в новые посадки, брендинг, обработку сырья, коммерческое планирование производства. А когда спрос вырос, принялись активно расширять мощности по обработке орехов. Из-за серьезного эффекта масштаба фермерам меньшего размера крайне трудно сравняться с нами. Если ты не можешь увеличить мощности в области обработки, упаковки, маркетинга, брендинга и дистрибуции, скорее всего, нет никакого смысла покупать дополнительные земли и высаживать новые деревья».

В итоге я понял, что подход Стюарта к ореховому бизнесу представляет собой сложный и четко скоординированный маневр, рассчитанный не менее чем на десятилетие. Крупномасштабный агрохолдинг позволил ему завладеть огромной долей выгод и преимуществ от инвестиций в исследования, развитие рынка, рекламу и продвижение. Отставание конкурентов на семь-десять лет обеспечило его необходимыми финансами и временем на то, чтобы построить дополнительные мощности по обработке орехов. Из-за большого эффекта масштаба в области обработки более мелкие конкуренты до сих пор не могут сравняться с его компанией по показателю затрат.

Должно быть, надо иметь железные нервы, чтобы столько лет ждать, пока сработает твоя стратегия.

– Скажите, а вы и сейчас заглядываете на пять-десять лет вперед?

– Это одно из главных преимуществ частной компании. Когда я выкупал свои земли у крупных нефтяных компаний, они заглядывали вперед на квартал, самое большее на год. Они хотели как можно быстрее списать эти активы, вывести их из своей финансовой отчетности, чтобы их текущие финансовые показатели выглядели максимально привлекательно. Мы находимся в выгодном положении по сравнению с открытыми акционерными обществами, поскольку не испытываем такого сумасшедшего давления со стороны акционеров, как они.

Беседуя с человеком, мы слышим либо меньше, либо больше, чем он говорит в действительности. Меньше – потому что ни один из нас не способен абсолютно точно и полно формулировать свои мысли и идеи; больше – потому что к тому, что нам говорят другие, постоянно примешиваются наши собственные знания, соображения и сомнения, которые в той или иной мере видоизменяют услышанное. Когда Стюарт Резник объяснял мне, что делает для него бизнес «интересным», я неожиданно для себя связал его слова с рядом аспектов концепции конкурентного преимущества, которые уже давно ставили меня в тупик. И почувствовал, как что-то словно щелкнуло в мозгу. Чтобы объяснить, о чем идет речь, придется вернуться в 2002 год, когда мы с коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Стивеном Липпманом разработали мысленный эксперимент в области конкурентного преимущества.

Наш мысленный эксперимент ^[17] строился на вымышленной «серебряной машине», якобы оставленной на Земле пролетавшим над ней НЛО. Машина могла выдавать на десять миллионов долларов в год чистого серебра при нулевых издержках – ни затрат на электроэнергию, ни расходов на материалы или рабочую силу. Никаких налогов, а фиксированная процентная ставка составляла 10 %. Человек, который нашел серебряную машину, продал ее новому владельцу за 100 миллионов долларов. И вот мы спрашивали участников эксперимента: имеет ли новый владелец конкурентное преимущество в бизнесе по добыче серебра?

В узких кругах специалистов по выработке стратегий наша задача стала излюбленной головоломкой. Ясно, что серебряная машина представляет собой средство производства с низкими издержками, даже нулевыми – ниже некуда. Сложность задачи в том, что данное преимущество не делает ее нового владельца ни на йоту богаче. Да, машина приносила 10 миллионов долларов в год, но это означало лишь рядовую 10-процентную доходность денежных средств, вложенных в ее приобретение. Получается, обеспечиваемое ею конкурентное преимущество испарялось в момент смены собственника. Однако машина продолжала производить серебро при нулевых затратах³.

На это ушло некоторое время, но я разгадал головоломку. Серебряная машина действительно обеспечивает конкурентное преимущество, но лишь в бизнесе по добыче серебра⁴. Задача перестает быть сложной, как только проведешь четкое различие между конкурентным преимуществом и материальной выгодой. Многие считают, что это одно и то же, хотя все не так. Но именно Стюарт Резник помог мне понять другой, еще более важный факт: преимущество серебряной машины пусть и реально, но не интересно.

Оно обеспечивается ее стоимостью, но оно не интересно, ибо владелец не в состоянии повысить эту стоимость. Он не может повысить эффективность машины. Чистое серебро (сырье) не поддается дифференциации. Один мелкий производитель неспособен удовлетворить мировой спрос на серебро. Пытаться поднять стоимость серебряной машины – все равно что в одиночку стараться увеличить цену долгосрочных казначейских облигаций. Выходит, обладать этим преимуществом не интереснее, чем быть держателем облигации.