Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Румельт cтр.№ 48

Продуманность плана Paccar выражается в мерах и действиях, четко согласующихся с позиционированием компании на рынке и последовательных на протяжении вот уже ряда лет. Paccar не производит малых грузовых автомобилей, только крупные. Работая в сегменте тяжелых грузовиков, она не выпускает относительно дешевых, экономичных машин. Ее четкий фокус «продукт – покупатель» поддерживают все: дилеры, конструкторы, инженеры. В результате такого полного отказа от диверсификации в конструкторских бюро компании, ее заводских цехах и кабинетах высшего руководства говорят и думают исключительно о тяжелых грузовиках и их водителях. Paccar не надо нанимать сторонние консалтинговые компании, чтобы выявить свои основные компетенции или определить, кто является ее главным потребителем.

Описанные выше элементы стратегии Paccar нельзя назвать общей целью, но они продуманы так, чтобы, максимально точно сочетаясь друг с другом, образовывать в итоге конкретно сформулированное целое. Это становится особенно ясно, если представить себе автомобилестроительную компанию, собранную из частей других компаний по производству грузовиков, – эдакого монстра вроде Франкенштейна из области автомобилестроения, грузовики которого относятся к средней ценовой категории и рассчитаны прежде всего на владельцев парков спецтехники. При этом дилеры ориентированы на придирчивых автовладельцев-водителей, а инженеры-конструкторы стремятся лишь к одному – свести к минимуму себестоимость автомобилей. Согласитесь, такая компания долго не протянет. Хорошая стратегия – это четкий, продуманный план, в котором разные части и элементы системы подогнаны настолько плотно, что работают как единое целое.

В стратегии Paccar нет ничего волшебного. Это классический пример подхода к позиционированию по принципу «оставаться лучшим в своем деле». Как правило, такую оборонительную позицию можно сохранять довольно долго – до тех пор, пока не произойдут серьезные структурные изменения в экономике отрасли или поведении покупателей. Однако повседневная конкуренция на этом рынке никуда не девается, и Paccar, конечно, нужно предлагать все новые функции и модели, постоянно повышать качество своих грузовиков, сокращать издержки и сохранять гибкость. Впрочем, все эти частности в хорошей стратегии не учитываются, ибо она нацелена на главное. При таком подходе главную угрозу компании несут не какие-то конкретные новые продукты или действия конкурентов, а масштабные изменения, способные свести на нет саму логику ее замысла. Например, если НАФТА начнет активно поощрять грузоперевозчиков ездить на мексиканских грузовиках, вместо того чтобы прибегать к услугам американских водителей – владельцев спецтранспорта, положение Paccar окажется под угрозой. Опасны для компании современные методы онлайн-торговли, которыми сегодня все активнее пользуются дилеры: сами по себе они, возможно, полезны и даже необходимы, однако в связи с их распространением возникает угроза, что в скором времени опыт и квалификация торгового персонала дилерских компаний уже не будет иметь такого большого значения, как сейчас.

На дворе солнечное апрельское утро; я в аудитории готовлюсь к семинару для управляющих разных бизнес-направлений. Некоторые из них уже тут – кто-то смотрит в ноутбук, кто-то читает газету, кто-то повторяет учебный материал. Сегодня мы с ними будем рассматривать пример Crown Cork & Seal, известного производителя металлических банок и контейнеров¹. Это один из старейших учебных примеров из области стратегий. Неоднократно обновляемый, теперь он описывает, что происходило в компании в 1989 году.

Я не собираюсь рассказывать аудитории, как управлять компанией, выпускающей банки и контейнеры, и не буду даже учить вырабатывать хорошие стратегии. Я хочу: во-первых, научить их идентифицировать стратегию компании; во-вторых, углубить их навыки в области анализа качественной информации; в-третьих, вместе с ними подробно обсудить конкретную комбинацию политики и позиционирования, называемую фокусом.

Стратегию Crown создал в начале 1960-х годов Джон Коннелли, скаредность которого в управлении компанией стала легендой в американском деловом сообществе. В свое время Crown считалась любимицей известного фондового аналитика Питера Линча, управляющего знаменитым инвестиционным фондом Fidelity Magellan. За тридцать с лишним лет компания добилась поистине феноменальных результатов; средняя прибыль для акционеров составляла 19 % в год, что особенно впечатляет, учитывая жесточайшую конкуренцию в этой отрасли.

В чем заключался секрет Crown? Из нашего учебного примера мы узнаем, что компания специализируется на выпуске емкостей и контейнеров для трудноупаковываемых продуктов, например аэрозольных красок и газированных безалкогольных напитков. Это верное описание, но полным его не назовешь. И оно не слишком помогает понять, как Crown удавалось столь успешно обходить конкурентов. Однако большинство аналитиков им ограничиваются, с готовностью принимая данную трактовку стратегии компании и довольствуясь ею. Они просто отказываются замечать, что некоторые детали ее методик и процедур работают и в других направлениях. Люди, как правило, предпочитают не залезать в дебри, ведь анализ неструктурированной информации представляет собой чрезвычайно трудоемкую задачу, выполнение которой требует как знакомства с самыми разнообразными фактами, так и развитых навыков логического мышления и дедукции. Не помешали бы и способности делать умозаключения. Вот почему сегодняшний семинар я намерен начать с показа его участникам, насколько велик вполне предсказуемый разрыв между проведенным ими анализом и тем, к каким выводам они могли бы прийти в результате более целенаправленных усилий и большего усердия.

Первым делом я говорю: «Сегодня наша с вами задача – идентифицировать стратегию компании. Чтобы это сделать, вначале полезно изучить ее конкурентную среду. То есть определить, как зарабатывают на жизнь ее основные конкуренты. Предлагаю начать с трех крупных компаний, специализирующихся на выпуске жестяных емкостей: Continental Can, National Can и American Can. В нашем учебном примере говорится, что “большинство компаний по производству безалкогольных напитков имеют не менее двух поставщиков банок для упаковки своих продуктов. При этом конвейеры производителей тары чаще всего настроены на ее выпуск для какого-то одного конкретного клиента”»².

Чтобы проиллюстрировать тот факт, что компания по производству безалкогольных напитков может иметь двух постоянных поставщиков тары, я набрасываю на доске простенькую схему: в центре квадрат, помеченный надписью: Miller Brewing (название компании), а по бокам два кружка, обозначающие двух поставщиков (Continental Can и National Can).

Указав на схему, я говорю: «Думаю, не надо быть доктором наук в области экономики промышленности, чтобы понять, что это поистине чудовищная структура для любой отрасли. Два производителя банок, чьи продукты, по сути, почти ничем не отличаются, пребывают в состоянии прямой конкуренции. Более того, существует постоянная угроза, что клиент рано или поздно приобретет собственную линию по выпуску тары и откажется от услуг обоих поставщиков. Зачем понадобилось, скажите на милость, инвестировать средства в столь сложную среду?»