Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Репин cтр.№ 84

На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).

На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов).

Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты.

Мониторинг процесса ^[133] осуществляется владельцем процесса по ряду показателей:

• установленных в отчетности вышестоящим руководителем;

• установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга.

Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально). Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости.

Если выполнить анализ процесса с точки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям.

_{Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей}

На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне – границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя), владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия.

Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно:

• требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.);

• нормативами компании;

• требованиями вышестоящего руководства;

• требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов.

Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии). При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин.

Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. 6.5.3.

_{Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса}

На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:

• вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);

• автоматически фиксироваться различными системами.

Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы.

На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты – от MS Excel до систем BPM ^[134] или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных.

На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных).

Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно? Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий (как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там» анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это не формально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных), в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов.

На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений.

При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется.

По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса:

• приступает к анализу необходимости корректирующих действий;

• принимает оперативные решения по изменению процесса (например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов).

Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).

_{Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий}