Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Репин cтр.№ 26

_{Рис. 2.4.1. Границы сквозных процессов}

Отмечу, что любой процесс (в том числе сквозной) определяется его границами. Но выбор границ – это субъективное решение руководителей, участвующих в их определении и согласовании. На рис. 2.4.2 показан пример, когда в зависимости от определения границ получается либо два процесса, выполняемых внутри различных подразделений, либо один сквозной процесс. Называть какое-то одно решение, представленное на рис. 2.4.2, единственно верным некорректно. Оба имеют право на существование. При выборе второго варианта в процессе участвуют сотрудники двух различных подразделений, то есть он может рассматриваться как сквозной. Но можно ограничиться и вариантом 1. Как принять правильное решение? Практика показывает, что для достижения эффективного межфункционального взаимодействия (получения эффектов синергии) зачастую недостаточно структурировать деятельность внутри подразделений и согласовать входы/выходы ^[55]. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию с точки зрения получения конечного результата. Стыковка процессов структурных подразделений по входам/выходам полезна, но не в полной мере обеспечивает получение конечного результата.

_{Рис. 2.4.2. Варианты определения границ процесса}

В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.

На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом? Да, но с точки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорганизационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название «цепочка создания ценности», ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.

_{Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности}

На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет – суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса?!). Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.

_{Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне}

Рассмотрим еще один пример – на рис. 2.4.5. В филиале или СБЕ ^[56] компании директор управляет тремя основными процессами: закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной? Безусловно, нет.

_{Рис. 2.4.5. Процесс филиала}

Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка – Производство – Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно ^[57]. Придется декомпозировать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок с точки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений ^[58]. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Так же можно определить и другие сквозные процессы.

На мой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов – уровень подразделений, а лучше – сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками). Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов.

На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня ^[59].

Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения – другой. Всего в процессе участвуют около 150 сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек? Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления? Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:

• разделить такой сквозной процесс на несколько частей ^[60] (например, пять-шесть);