Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Репин cтр.№ 13

Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.

Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;

• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным ^[36]; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.

Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае τ << T.

Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение процессного управления всегда окупаются с течением времени.

Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.

Ситуация 2 характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений ^[37]. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;

• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.

В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо с некоторого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды.

Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.

Ситуация 3 характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется ^[38]; система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям; требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса;

• воздействие возникающих особых причин является существенным и превышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния; требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.

Для данной ситуации τ ~ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен (τ > T).

Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:

1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.

2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.

3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.

4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях ^[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.

За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе? Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации.

_{Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности}

Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выходы специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок.

Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п.). Кстати, на практике часто бывает так:

• есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между сотрудниками);

• должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать.

На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок.

Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное – это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу.

Как такое может быть? За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации? Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач.

Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие:

• квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;