Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Портер cтр.№ 137

Разнонаправленные конкуренты в несвязанных отраслях

Если компании противостоят разнонаправленные конкуренты в несмежных отраслях, стратегические вопросы концентрируются в одном направлении: какие действия бизнес-единицы отразятся на других и как добиться равновесия с конкурентами в нескольких соперничающих отраслях. Поскольку компания и ее конкуренты по нескольким направлениям сражаются не в одной отрасли, а сразу в нескольких, их позиции относительно друг друга определяются с использованием большого числа разных переменных. Это предполагает, что компаниям требуется больше информации друг о друге, чтобы правильно интерпретировать действия, направленные друг против друга. Это также означает, что события, дестабилизирующие обстановку в одной отрасли, могут коснуться и других отраслей. При таком высоком уровне сложности конкурентной игры мирное сосуществование представляется весьма проблематичным.

С другой стороны, конкуренция в нескольких отраслях открывает больше возможностей для конкурирующих фирм: оповещение, угрозы, создание блокировок, встречные действия. Например, если компании угрожают конкуренты в одной из отраслей, она может принять ответные меры в другой – таким образом, она сообщит конкурентам о своем недовольстве, но при этом создается меньший риск эскалации, чем если бы ответные меры принимались непосредственно в той же отрасли. Угроза ответных действий сразу в нескольких отраслях (что ведет к повышению издержек конкурента) также, скорее всего, удержит конкурента от того, чтобы пойти в атаку.

Другим стабилизирующим фактором, действующим при конкуренции в нескольких направлениях, является то, что фокусные точки, или точки естественного равновесия конкурентной борьбы ^[135], будут в этом случае достаточно многочисленными. Когда конкуренция идет только в одной отрасли, количество фокусных точек, соответствующих тому, насколько конкурент осведомлен о своих сильных сторонах, скорее всего, будет небольшим. Например, когда силы конкурентов сбалансированы, единственной фокусной точкой будет разделение рынка на равные доли, соответствующие долям конкурентов. Но это равновесие вполне может оказаться нестабильным: любые временные сдвиги в соотношении рыночных долей с большей вероятностью вызывают к жизни противодействие с целью сохранения баланса. Но когда имеются две отрасли, в которых работают одни и те же конкуренты, появляется некоторое дополнительное количество более стабильных фокусных точек, которые будут обнаружены гораздо скорее.

Это положение иллюстрируется в табл. 9.7. Видно, что фокусные точки 2 и 3 будут более стабильными, чем фокусная точка 1. В каждой отрасли конкурент, обладающий самой большой долей рынка, получает в свое распоряжение несомненные конкурентные преимущества, поэтому мелкие беспокойства вряд ли спровоцируют какую-либо из компаний начать войну. Аналогичным образом асимметрия позиций сокращает вероятность того, что конкурент, обладающий самой большой долей рынка в одной из отраслей, будет стараться получить еще бóльшую долю, так как его позиции остаются уязвимыми в той отрасли, где его доля рынка мала.

Разнонаправленные конкуренты при разработке наступательной или оборонительной стратегий должны рассматриваться целостно, интегрально. Однако в большинстве случаев анализ конкурентов производится на уровне подразделений, а в ходе анализа сопоставляются исключительно позиции конкурентов в одной отрасли. Но здесь нельзя обойтись без анализа разнонаправленных конкурентов на уровне группы или всей корпорации. Как минимум необходимо рассматривать разнонаправленных конкурентов в достаточно широком плане, чтобы убедиться, что действия подразделений против разнонаправленных конкурентов не будут иметь негативных последствий для других подразделений компании. В идеале требуется более всесторонний анализ как реальных конкурентов по нескольким направлениям, так и потенциальных: так открываются возможности координированной наступательной или оборонительной стратегии, охватывающей несколько подразделений.

Можно высказать некоторые дополнительные соображения по поводу разработки стратегии для несмежных бизнес-единиц в отношении конкурентов по нескольким направлениям.

Старайтесь предугадать все возможные ответные меры во всех отраслях, где работают конкуренты. Конкурент по нескольким направлениям может ответить на ход компании в любой из отраслей, где они конкурируют, или даже во всех таких отраслях одновременно. Также конкурент может избрать для ответных действий ту отрасль, где его меры будут иметь самое существенное воздействие на издержки (см. главу 14). Например, конкурент идет на ответные действия в той отрасли, где он имеет небольшую долю рынка, так как в этой ситуации он может заставить конкурирующую компанию нести огромные убытки с минимумом затрат для себя. Нельзя рассматривать каждую отрасль как изолированное поле сражения.

Ситуация, при которой конкурент обладает небольшой долей рынка в ключевой для вашей компании отрасли, очень опасна. Если ваша компания обладает значительной долей рынка отрасли (или получает в отрасли очень высокие доходы), а конкурент по нескольким направлениям, наоборот, находится в этой отрасли на маргинальных позициях, последний получает в свое распоряжение мощное оружие против компании. Такая позиция позволяет строить очень эффективные блокировки (см. главу 14).

Ищите возможности использования преимуществ общей позиции корпорации в целом по отношению к конкуренту по нескольким направлениям. Использование преимуществ, предоставляемых общей позицией всей корпорации по отношению к разнонаправленному конкуренту, – это менее дорогостоящий и менее рискованный способ отвечать на угрозы. Аналогичным образом координированные действия в нескольких отраслях одновременно приводят к тому, что для конкурента ответные меры становятся делом трудным и дорогостоящим.

В целях обороны ставьте блокировки. Небольшая доля рынка в той отрасли, где конкурент по нескольким направлениям обладает наиболее крупной долей, – это хороший способ в случае необходимости заставить конкурента нести серьезные убытки с минимумом затрат для компании.

Стратегия по отношению к конкурентам разнонаправленного действия зависит от того, понимает ли этот конкурент связи между отраслями, в которых обе компании конкурируют одновременно. Вряд ли можно говорить о том, что конкурент осознает эти связи, если подразделения компании-конкурента – это в значительной степени автономные бизнес-единицы. В некоторых случаях неведение конкурента в отношении связей между несколькими отраслями позволяет компании занять более выгодные по отношению к данному конкуренту позиции. Например, с помощью атаки на одно из подразделений конкурента можно отвлечь его внимание от обороны позиций в более важной для него отрасли, одновременно вынуждая направлять ресурсы на поддержку атакованного подразделения.