Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Перл cтр.№ 39

Кого стоит приглашать на такие встречи? Ну, в первую очередь тех, кто будет принимать решения. Как часто случается, что ключевая фигура, работник, который мог бы принять верное решение, отсутствует на встрече? Как только вы это замечаете, я бы вам посоветовал закончить встречу и заняться своими делами.

Кроме того, если вы правильно организовали встречу для принятия решений (смотри ниже, как это сделать), тогда количество человек, нужных вам на этой встрече, может быть очень небольшим. Большим может оказаться количество желающих на нее попасть. Во многом это происходит потому, что «охотники» хотят участвовать в «убийстве мамонта».

А вот вам современный эквивалент. Для большинства ваших коллег присутствовать на такой встрече – вопрос статуса, ведь это круто – присутствовать во время принятия решения. Даже чтобы просто кивнуть и мудро вымолвить: «Я согласен с Ником».

Если же вы проводите встречу в узком кругу, только для принимающих решение, проследите, чтобы остальные были проинформированы о тех решениях, которые их касаются.

Если у вас проблема с такого рода встречами и вы хотите исправить ситуацию, присмотритесь, что происходит до встречи и после нее. Очень редко проблема заключается в самой встрече. Чаще всего проблема заложена в процессах, которые ей предшествуют и следуют за ней.

Чтобы принять по-настоящему хорошее, важное решение, нужна хорошая подготовка. На каждый час встречи Рон, первоклассный менеджер-консультант, тратит по три часа на двухсторонние и специализированные встречи, чтобы подготовиться к этому решению.

Он убеждается, что у всех есть необходимая информация, что все задали свои вопросы, что все в курсе дел и знают даже «подводную часть», и только тогда приступает к приятию решений.

Подготовительная работа перед встречей для принятия решений включает в себя:

• обращение к экспертам вне вашей компании;

• сбор мнений и информации от коллег;

• опрос клиентов;

• подсчет финансов и других ресурсов, необходимых для осуществления намечаемого вами решения;

• выбор наилучшего момента для принятия решения. Как-то юрисконсульт спросил у меня: действительно ли решение созрело? Если нет, тогда зарубите себе на носу то, что сказал лаконичный автор и солдат XVII века лорд Фолкленд ^[39]: «Если не стоит принимать решение, то не стоит его принимать». Ему можно доверять, ведь он написал «Трактат о непогрешимости» (A Treatise on Infallibility) ^[40].

Окончательное решение принимается, когда не остается времени на разговоры. Если не будет дедлайна, то решение не примут никогда. Значит, дедлайн необходим, пусть даже искусственный. Слово «кризис» происходит от греческого слова krinein, означающего «решать», – так что организуйте кризис и решайтесь.

Мы уже говорили: иногда приходится действовать прежде, чем обретешь стопроцентную уверенность. Но если решение необходимо, то лучше его принять, чем тянуть с ним.

В очень сложный момент другой президент США, Франклин Рузвельт сказал главе Министерства труда: «Верно лишь одно: нужно что-то делать. Мы должны сделать самое лучшее, что возможно в этот момент. Если что-то пойдет не так, по ходу дела можно улучшить».

Раз уж в ответственный момент оба этих лидера свободного мира соглашались не на 10 баллов, а, скажем, на восемь из 10, нас это тем более должно устроить.

Если вы хорошо провели предварительную работу, есть большой шанс, что люди, выбранные вами для принятия решения, либо дадут зеленый свет одной идее, либо существенно сократят список разумных вариантов, из которых можно выбирать.

Но на этом ваша работа не заканчивается.

Вполне могут найтись люди, которым не понравится принимаемое решение. В таком случае принятое решение будет отменено за кулисами, к нему будут опять возвращаться и снова его обсуждать. На встрече для принятия решения вы должны все обставить так, чтобы принятое решение воспринималось бы всеми, как ими принятое решение. Они могут не соглашаться, но они должны его принять. Лорд Теббит, если не ошибаюсь, когда его спросили, что он чувствует после поражения от лейбористов в 1997 г., сказал: «Демократия – это когда ты иногда проигрываешь». Возможно, ему не понравилось решение электората, но, тем не менее, ему пришлось признать его и жить с этим.

Младшего лейтенанта Хиру Онода обнаружили на филиппинском острове Лубанг в 1972 г. Хиру Онода все еще находился в состоянии войны с США. Это произошло потому, что никто ему не сообщил о капитуляции Японии в 1945-м. Думаю, он сильно удивился. И вы, пожалуй, тоже неслабо удивитесь, если узнаете о важном решении слишком поздно.

Японская армия сбрасывала листовки в 1945 г. и еще раз в 1950-х, но лейтенант Онода не читал первые и не поверил вторым. Если бы изобрели к тому времени электронную почту, то сообщения были бы прямиком отправлены в папку для спама. Это отличное напоминание о том, что важные решения должны быть быстро и эффективно переданы всем. И необходимо проверить получение.

Если этого не происходит, тогда решения будут, скорее всего, бесконечно заново обсуждаться, потому что люди просто не знают, что было решено. Если вы ограничите доступ к встречам для принятия решения, возможно, это повысит продуктивность. Но обязательно сообщите сотрудникам о том, что происходит за закрытыми дверьми. И не по электронной почте. Если решение затрагивает всех, то не только до собрания, но и после него нужно проводить двусторонние встречи, чтобы каждый понял, какое решение было принято и как это отразится на нем лично.

Решение, как табуретка, стоит на трех ногах. Подготовить. Принять. И, приняв, убедиться, что оно выполняется. Если исполнение решения не отслеживается, у табуретки отваливается третья ножка и все сооружение рушится вместе с вами.

После принятия решения имеет смысл следующую встречу начать с вопроса:

Еще важно подумать над уже принятыми решениями и задать самому себе вопрос: