Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Перл cтр.№ 23

Совет: разослав приглашения, заранее, до собрания, попросите участников ответить (по электронной почте, лично или по телефону) на пару вопросов. Это направит их мысли в нужное русло, а вы сможете узнать – и эта информация бесценна – что у них на уме.

Например: «Спасибо, что приняли приглашение. Что именно побудило вас его принять?» Или: «Если бы на собрании мы успевали заняться только одним делом, каким делом вы бы предпочли заняться?» Подобные вопросы помогают понять, сможете ли вы предложить коллегам то, что им нужно. Если нет, внесите нужные изменения. Эта процедура – нечто вроде простейшего маркетингового исследования.

Ради успеха встречи придется потрудиться заранее – иногда на протяжении нескольких лет. Джим Гаррисон, способствовавший созданию Фонда Горбачева в США (ныне «Всемирный Форум»), рассказывал мне о том, как в течение пяти лет подготавливал первую встречу с Большим Боссом.

Вот пример поистине режиссерской стратегии в подготовке встречи – а в результате встреча наполняется таким содержанием и смыслом, которые формируют будущее на годы вперед.

О содержании мы еще поговорим, пока же я хотел бы обратить внимание на третий аспект контекста – на его физическую сторону.

Всякая встреча происходит в каком-то пространстве (пусть в виртуальном, если это встреча заочная), и физический контекст собрания влияет на его ход и на конечный итог сильнее, чем многие из нас подозревают.

Представьте: вас пригласили выступить на важной встрече. Вы входите в зал – перед вами два прямых ряда кресел, заполненных ожидающими вас коллегами. А теперь представьте, что в том же зале те же люди сидят не рядами, а в круг и одно сидение оставлено для вас – среди слушателей, а не на сцене. Проверьте, насколько разные ощущения вызывают у вас эти две обстановки. Первая похожа на театр, вы обязаны дать представление. Вторая – пикник у костра, вам уютно, вы затеваете разговор.

Компании, профессионально организующие собрания, давно в этом разобрались и теперь предлагают клиентам формат на выбор: «театр», «кафетерий» и так далее. В одних случаях гвоздем программы становится презентация, в других поощряется диалог и взаимодействие. И учтите: попытка добиться взаимодействия в «театре» противоречит архетипу этой встречи, так что не удивляйтесь, если слушатели, разместившиеся ровными рядами, откажутся беседовать с вами. С другой стороны, чрезвычайно трудно выступать перед круглым столом со сцены. Во-первых, часть слушателей сидит к вам спиной и выворачивает шею, чтобы посмотреть на оратора, а главное, в таком помещении больше пустот, чем слушателей. В театре нам знакомы такие «энергетические ямы» – места в зале, где энергия словно проваливается в черную дыру. Любой выступающий знает, как важен контакт с аудиторией и как хороший контакт улучшает само представление. Это двустороннее взаимодействие, энергия струится от сцены в зал и обратно, выступающий и публика испытывают одни и те же переживания. Взявшись организовать настоящую встречу, помните: человек остро ощущает пространство, в котором находится, и окружающая среда оказывает на него заметное влияние. Стоит изменить обстановку, и изменится не только ход собрания, но и вся культура встречи в целом.

Когда мы познакомились с гендиректором страховой компании Skandia International (SI) Андре Озманном, его компания входила в Skandia Group, а та в свою очередь принадлежала южноафриканскому гиганту Old Mutual (OM). Андре возлагал самые честолюбивые надежды на свою компанию, он уже видел ее самостоятельным филиалом с собственной культурой и стратегией и независимым бюджетом. SI управляет деньгами весьма состоятельных людей, граждан разных стран, а потому ей требуется куда больше инициативы, инноваций и личного подхода, чем большинству страховых компаний.

Этот бизнес целиком и полностью адресован людям. И все же об этом трудно было бы догадаться еще в 2006 г., судя по бездушному, «общекорпоративному» облику штаб-квартиры. Желание работать, безусловно, чувствовалось: Андре собрал энергичную и волевую команду. Но энергия рассеивалась в этом привычном окружении, в обычной офисной рутине.

Андре и его команда хотели изменить все, и они понимали, что начинать изменения в работе следует с изменения формата собраний. Андре принадлежит к числу тех бесценных людей, которые с готовностью принимают все новое. И вот, когда я шутливо посоветовал распилить стол в конференц-зале, он принял совет всерьез, и господствовавшее в конференц-зале чудище из красного дерева погибло.

Пусть это был символический акт, но с него начались реальные изменения. Андре не заигрывал с новыми идеями, он реализовал новый формат встреч на практике. Например, отныне собрания всегда начинались с формулировки цели, и, если формулировка оказывалась нечеткой или цель – не слишком заманчивой, собрание сворачивали. Для поддержания сил во время долгих собраний вместо печенья и колы теперь предлагали протеиновые батончики и воду.

Перед началом собрания участникам давалась минута-другая на молчаливые размышления: они сосредотачивались, «подключались» к своим коллегам и клиентам, о которых собирались докладывать.

«Собрания стали гораздо более сфокусированными, они полностью ориентированы на результат, а потому высокопродуктивны, – говорит Андре. – Все вовлечены на сто процентов, забыли о своих BlackBerry: делать дело вместе стало интересно, и это радикально изменило правила игры».

Слух об инновациях вскоре достиг штаб-квартиры, и когда глава OM отправился «в поле», что он делает крайне редко, то включил в свой маршрут Саутгемптон, чтобы посмотреть на SI «в ее природной среде». Через полгода Skandia International превратилась в самостоятельную компанию на совершенно особом положении в ОМ Group и стала настолько сильной, что пережила без особых потрясений худшие месяцы финансового кризиса.