Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг | Регги де Феникс, Роджер Певерелли | страница 46 | LoveRead.ec

Эта концепция приводит к выигрышу как для самостоятельного потребителя, так и для банка. Потребителям нравится, что они контролируют происходящее и могут настроить параметры кредитной карты под себя (как внешние, так и внутренние). Такой уровень персонализации создает, в сущности, сегментацию, производимую самими клиентами. Это позволяет Garanti тестировать различные виды предложений. В результате банк получает очень важную информацию о том, какие клиентские сегменты предпочитают тот или иной вариант предложения.

Три стадии успешной инновации

По мнению Матона Зоннеманса, партнера VODW и эксперта в области инноваций, для того, чтобы идея начала приносить деньги, нужно пройти немалый путь: «Обычно мы определяем три важнейшие стадии в инновационном процессе: 1) стадия идеи, 2) стадия инновации и 3) стадия внедрения.

1. Каждая инновация начинается с блестящей мысли. Чаще всего это сырая идея, имеющая вполне определенного “владельца”. Идеи в области финансовых услуг традиционно связаны с техническими возможностями. Наш опыт показывает, что шансы на успех значительно повышаются, когда идея строится на основе глубокого знания о потребителях (consumer insights). Глубокое знание позволяет нам совершить открытие и по-настоящему подключиться к жизни наших потребителей. Мы называем это процесс открытием по заказу, так как поиск глубокого знания о клиенте более важный и сложный, чем обычное исследование потребителей. В данном случае речь идет об интерпретации тех или иных тенденций, связанных с потребителями, отслеживании событий в других отраслях и создании новых продуктов совместно с наиболее передовыми клиентами. В конечном счете мы хотим вызвать почти эмоциональную реакцию: “Вы действительно понимаете меня, и поэтому я счастлив начать работать именно с вами!”

У большинства компаний нет недостатка в идеях, но зачастую даже самым хорошим инициативам не хватает поддержки. Еще сложнее принять окончательное решение о том, какие инициативы следует развивать, а какие прекратить. Инновации требуют четко принятых решений, основанных на качестве знания о потребителях и на творческом подходе.

2. Если идея не отбрасывается, начинается процесс детализации концепции. Именно на этой стадии создается дополнительная ценность – предложение ценности, обещание и конкретное предложение клиенту (в том числе рациональные и эмоциональные доказательства) и, разумеется, шаги, связанные с маркетингом и системой обеспечения предложения. На данном этапе стоит подумать о создании профиля целевой аудитории, брендинге, ценообразовании, дистрибуции и коммуникации, а также о юридических аспектах, инвестиционных задачах и о роли подразделений, отвечающих за сервис и продажи. Исследования VODW показывают, что компаниям обычно недостает дисциплины, чтобы выработать и детализировать концепцию до требуемого уровня. Успех предложения определяется тем, насколько различные элементы концепции беспрепятственно работают вместе и усиливают друг друга во множестве деталей. Масса многообещающих инноваций терпит поражение именно из-за того, что в них не были должным образом проработаны все детали, связанные с исполнением.

3. Когда концепция готова к “производству”, наступает черед третьей, важнейшей стадии – внедрения. Опыт компаний вроде Apple показывает нам, что даже самые инновационные продукты должны внедряться творческим и хорошо продуманным образом. Эта стадия часто выпадает из поля зрения компаний, особенно работающих в области финансовых услуг. Очевидно, после того, как скорлупа лопается, птенцу приходится учиться летать самостоятельно. Часто принято считать, что инициативы должны “выстрелить” в течение первых трех месяцев. И когда этого не происходит, инициатива подвергается всеобщему порицанию. Порой в ее неудаче даже начинают винить клиентов…»

3. Наделить потребителей полномочиями

Потребители не хотят самообслуживания как такового. Они хотят получить полномочия. Самое главное в этом процессе – точно уловить их желания и указать им верное направление. В первой главе мы упомянули, что в настоящий период развития, период экономической неуверенности, многие потребители и компании переживают моменты истины. Это понятие помогает нам по-новому взглянуть на перспективы наших возможностей и перевести сервис для клиентов на новый уровень. Отныне мы можем оказывать клиентам содействие, предоставляя им инструменты, которые помогают управлять как долгосрочными финансовыми вопросами (к примеру, планированием пенсионных накоплений), так и краткосрочными (ежедневым семейным бюджетом и решениями, касающимися определенных трат). В этой связи стоит подумать также об инструментах, поддерживающих управление денежным потоком для небольших и средних компаний, или инструментах мониторинга состояния активов для клиентов частных банков. Подобные инструменты, которые наделяют потребителей полномочиями, могут лечь в основу идентичности компании с точки зрения сервиса, а следовательно, стать важным подтверждением ценностей, декларируемых их брендами.

Отличные инструменты для роста возможностей

• MasterCard вывела на рынок целую серию инновационных продуктов: MoneySend – платежную платформу для частных переводов, позволяющую потребителям с помощью мобильных телефонов пересылать друг другу деньги; платформу для мобильных платежей на базе стикера Blaze Mobile MasterCard PayPass, а также систему inControl, позволяющую владельцам карт самостоятельно устанавливать параметры своих расходов. Все это примеры инноваций, для работы которых потребители вовлекаются в те этапы процесса платежей, которые прежде были уделом банков. Эти продукты объединены общей чертой: они предлагают потребителям взять на себя больше ответственности за управление финансами, а также обеспечивают их необходимыми интерактивными инструментами. Появление таких продуктов вполне соответствует настроениям рынка, обеспокоенного недостаточным контролем над долгами. Кроме того, эти инструменты идут на пользу и MasterCard, так как позволяют снизить количество случаев неплатежей.

• Сервис ING Compare Me позволяет потребителю сравнить размеры его сбережений и долгов с состоянием дел других похожих с ним клиентов. Чтобы начать работать с сервисом, вам необходимо ответить на ряд вопросов о расходах, инвестировании, долгах и планировании. Потребитель предоставляет информацию, необходимую для формирования его профиля и проведения сравнения с другими людьми того же возраста, пола, уровня дохода и семейного положения. В результате создается отчет, в котором суммированы все ответы на вопросы потребителя. В отчете также указывается сравнительный рейтинг респондента относительно других пользователей и предлагаются следующие шаги. Этот отчет может лечь в основу личного финансового плана или использоваться в дальнейшем общении с профессиональным консультантом по личным финансам.

• Компании ABN AMRO Dialogues Incubator и Philips создали прибор Rationalizer, давший немалую пищу для размышлений. Rationalizer представляет собой браслет, который улавливает эмоции и предназначен для серьезных частных инвесторов, работающих в домашних условиях. Идея этого продукта основана на том, что наилучшие инвестиционные решения принимаются с холодной головой и в результате рациональных размышлений. Исследования показывают, что самостоятельные частные инвесторы не действуют исключительно рационально: на их поведение влияют эмоции (чаще всего, страх и алчность), которые могут помешать им принять объективное и основанное на фактах решение. Браслет измеряет показатель электрической сопротивляемости кожи, который меняется, когда его носитель находится под властью эмоций. Таким образом, браслет служит эффективным инструментом измерения эмоционального состояния человека. Браслет не может определить, какая именно эмоция переполняет человека, он оценивает лишь силу эмоции.