После меня – продолжение… - читать онлайн книгу. Автор: Акин Онгор cтр.№ 75

Премьер-министр Тансу Чиллер сказала: «Акин-бей, у меня тоже есть определенные договоренности. Мы обязательно выплатим вам эти деньги, честное благородное слово». Я не смог сдержаться: «Вы уже столько раз давали ваше благородное слово, мне было приятно услышать эту фразу еще раз», и положил трубку. Да, нам в очередной раз дали клятвенные обещания, но на душе у меня было тревожно. Мы, банкиры, можем успокоиться лишь тогда, когда увидим деньги на банковских счетах. И мы оказались правы в том, что расслабляться категорически нельзя, потому что в самое ближайшее время жизнь еще раз это доказала. Кредит Союза так и не был оплачен.

Выходит, что представители власти не сдержали свое слово. Заявления премьер-министра, главы Центробанка, советника президента и министра финансов оказались пустыми обещаниями. Неоплаченный кредит Союза оставался для нас тяжкой ношей. Сегодня мы уже и не вспоминаем о том, сколько денег на этом было потеряно, но обиднее всего осознавать, что никто не стремился сдержать свои обещания. Вот что важно!

Покупка Bank Ekspres совершенно не вписывалась в разработанную ранее стратегию роста и развития Garanti. Мы сделали это в ответ на большую просьбу властей, когда стало ясно, что Bank Ekspres не сможет перенести тяготы кризиса. Однако с его приобретением мы не только получили финансовую прибыль, но и обеспечили высокий уровень престижа в условиях кризиса. Когда все были в полной растерянности, мы стали «банком, который спас другой банк». Нам удалось успокоить вкладчиков, потому что в то время еще не существовало концепции полного доверия банковским депозитам.

Поскольку банки жили под постоянной угрозой усиления кризиса и в страхе разориться, правительству Тансу Чиллер пришлось в самые кратчайшие сроки обеспечить государственные 100 %-ные гарантии по депозитам. Банки вздохнули чуть свободнее – атака кризиса была отбита. Много позже от одного из своих приятелей-журналистов я узнал, что ходило много сплетен о нашем приобретении Bank Ekspres, и самой главной из них была такая: «Вы точно знали, что правительство обеспечит государственными гарантиями банковские вклады, потому и согласились купить Bank Ekspres». Это были прямые обвинения в адрес Айхан-бея.

Я честно и откровенно попытался объяснить, что ни Айхан-бей, ни я совершенно ничего не знали о том, что правительство согласится пойти на такой шаг, тем более что оно не готовилось ни к чему подобному, все произошло внезапно и спонтанно. В условиях кризиса решения принимались чрезвычайно быстро. Анкара под давлением разбушевавшегося кризиса в панике оценивала меры по задолженностям, принимала мгновенные решения и лишь некоторые из них пыталась реализовать на практике. Потом мне пришла в голову мысль, что подобные слухи могли распространять некоторые бывшие акционеры банка, которые были очень расстроены и горько оплакивали потерянные акции.

Аджлан Аджар рассказывает о ситуации с Bank Ekspres:

После того как я стал президентом и генеральным директором Garanti, был разработан план, согласно которому все экономически убыточные и потенциально невыгодные банковские отделения предстояло закрыть. Благодаря этой мере банк стал бы более гибким и можно было подумать о его расширении. Мы предвидели несколько вариантов расширения Garanti, каждый из которых я лично обсудил с Айхан-беем. Один из вариантов носил название «органический рост» и предполагал открытие новых отделений, развитие уже существующих и деление страны на регионы. Все это напрямую зависело от Министерства финансов, а там в силу внутренних причин и широко распространенной бюрократии к подобным инициативам относились без особой радости и практически вставляли палки в колеса.

И тем не менее в рамках проекта «Точка» нам удалось обеспечить увеличение числа банковских отделений, развитие каналов распространения и даже составить план на тот период в несколько лет, когда я уже уйду на пенсию. Благодаря анализу микрорынка мы смогли принять решение о том, где и каким образом следует открывать новые банковские отделения. Стратегия органического роста наряду с расширением сети отделений требовала уделить особое внимание альтернативным каналам распространения.

Второй вариант развития Garanti прочно засел в голове Айхан-бея и заключался в приобретении нескольких компаний, далеких от финансового сектора, – Tansaş и Petrol Ofisi. Айхан-бей и другие акционеры были настроены очень решительно и делали все необходимое, чтобы их заполучить. Наша роль заключалась в том, чтобы эффективно использовать альтернативные каналы распространения банковских услуг, превратив фирменные магазины этих компаний в банковские отделения. Нам предстояла сложная работа, но мы считали, что при правильном управленческом подходе сможем справиться с любой задачей.

Мы не планировали открывать при торговых точках этих компаний банковские отделения в их классическом понимании, следовало лишь установить там банкомат, обеспечить его связь с колл-центром, нанять одного-двух наших сотрудников и тем самым создать самостоятельную сеть распространения банковских услуг, которая была бы связана с основным центром. Таким образом, возможность доступа к массовому клиенту в самые кратчайшие сроки должна была существенно повыситься за счет правильно разработанной системы ориентации на каждую группу потребителей банковских услуг.

Третий вариант стратегии роста и развития Garanti заключался в возможности приобретения какого-нибудь другого банка. Мы постоянно проводили мониторинг на предмет того, какой из банков могли бы позволить себе приобрести, ведь после осуществления такой сделки наши балансы должны были объединиться, другими словами, образовался бы консолидированный баланс, и это немедленно увеличило бы баланс Garanti. Я на самом деле думал, что мы уже подошли к той черте, когда могли себе позволить совершить подобную покупку, ведь на международном рынке кредитная оценка Garanti была очень высокой. Я был абсолютно уверен в том, что нам следует заняться поиском источника внешнего финансирования, например какого-нибудь фонда, с помощью которого мы смогли бы приобрести заинтересовавший нас банк.

У Doğuş Group была дочерняя строительная фирма Doğuş Construction, которая представляла собой основной источник поступления наличных средств, но в тот период у этой фирмы уже не было такого объема заказов, которые обеспечили бы приток необходимой наличности. Работы по строительству автомобильного шоссе закончились. Мне было ясно, что из всех организаций, входивших в состав Doğuş Group, только Garanti мог стать источником поступления наличных средств в нужном объеме, а значит, и выступить с финансовой поддержкой тех или иных инициатив.