После меня – продолжение… - читать онлайн книгу. Автор: Акин Онгор cтр.№ 26

По капиталоотдаче банк уже занимал первое место. Без учета консолидации только по совокупным активам Garanti занял третье место среди всех частных банков, аналогичное место было у нас и по чистой прибыли. Благодаря активному внедрению технологических новинок мы стали заметно лидировать в конкурентной борьбе. В начале 1997 г. было проведено обзорное собрание, на котором по предложению сотрудников был введен запрет на курение. За это решение проголосовали единогласно, не принимая возражений со стороны некоторых руководителей высшего звена.

Мы провели еще одно собрание высшего руководящего состава, куда пригласили команду, реализующую проект по реорганизации всех бизнес-процессов, а также наших советников. Мы определились с новой целью – «Быть лучшим банком в Европе», тщательно обсудили и утвердили миссию, стратегию, концепцию всеобщего качества, критические факторы успеха и те ценности, от которых ни в коем случае не откажемся, а будем двигаться вперед, чтобы им соответствовать. В 1997 г. мы были удостоены лестных отзывов в таких респектабельных изданиях, как Financial Times и Euromoney.

В 1998 г. на Дальнем Востоке разразился очередной кризис, в который была вовлечена и Турция, но благодаря международной помощи нам удалось с ним справиться (эта тема описана в главе 8 «Баланс. Рентабельность»). В том же году история Garanti была описана в учебном примере, или кейсе, который назывался «Изменения в культуре Garanti» и вошел в курс лекций, читавшихся в Гарвардской школе бизнеса. Студенты MBA на занятиях по теме «Лидерство и управление переменами» теперь могли узнать об успешном опыте Garanti. Впоследствии подобный цикл лекций читался и в Лондонской школе бизнеса.

В 1998 г. институт Гэллапа определял индекс удовлетворенности индивидуальных и корпоративных клиентов, по результатам которого Garanti с большим отрывом обошел своих конкурентов. Компания Zet-Nielsen провела альтернативное исследование по той же теме, и результаты были аналогичными. Опросы показали, что клиенты считали нас профессионалами, внимательно относящимися к их потребностям. Они отметили, что банк четко функционирует, использует самые передовые технологии и применяет инновационные подходы. Клиентам нравилась обширная сеть чистых и уютных банковских отделений, сотрудники которых быстро решали все важные вопросы, вежливо общались с индивидуальными клиентами и регулярно посещали корпоративных клиентов, что укрепляло их связи с банком. В глазах клиентов мы выглядели прочным, надежным и приветливым банком. Институт Гэллапа подготовил еще опрос по теме «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti тоже остался очень доволен.

В этом году Хюсню Акхан стал президентом Körfezbank, и вместо него была принята на работу Гюниз Шенгёльге Бильгин, которая должна была отвечать за банковское обслуживание корпоративных клиентов. Свою карьеру Гюниз начала в Garanti, и мы знали ее как молодого, динамичного и успешного менеджера самого крупного отделения банка. Ясно мыслящая, умевшая прекрасно справляться с разными проблемами, разбиравшаяся в тонкостях банковского дела, она была очень ценным руководителем. Благодаря ей в нашу команду влилась «свежая кровь», и она стала более динамичной. Уже после моего ухода из банка Гюниз родила ребенка и покинула не только Garanti, но и банковский сектор.

В 1998 г. в Garanti был запущен новый проект «Кредитная культура», которым руководила Лейла вместе с кредитными менеджерами. Впервые в турецком банковском секторе мы вводили систему оценки клиентских рисков, и предполагалось, что она будет осуществляться как минимум раз в год. Благодаря техническому обеспечению появилась возможность отслеживать состояние кредита и кредитных заявок в режиме реального времени.

По банковским отделениям разыскивались специалисты, прекрасно разбирающиеся в вопросах кредитования. Они первыми и стали работать с кредитными заявками по новой методике. Единые условия выделения кредита, определенные руководством банка, теперь применялись абсолютно во всех отделениях и могли контролироваться из единого кредитного центра в режиме онлайн.

Удаленное банковское обслуживание развивалось активными темпами. К тому времени 30 % всех банковских операций осуществлялось по альтернативным каналам, что позволило значительно удешевить себестоимость услуг. В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций был запущен проект «Качественный скачок», который должен был охватить все отделения, оказывавшие полный спектр банковских услуг. Благодаря этому проекту впервые в банковском секторе можно было проанализировать реальный клиентский потенциал и, исходя из результатов, разработать стратегию продаж с учетом сегментации клиентов. С этой целью специальные команды, обеспеченные всеми необходимыми материалами, в течение дня наносили визиты двум-трем корпоративным клиентам.

В сфере индивидуального банковского обслуживания для клиентов со средним и низким уровнем дохода в рамках проекта «Клевер» была предложена программа «Открытая карта», реализация которой должна была примерно на 80 % расширить этот вид деятельности. Однако мне до сих пор приходилось всеми силами убеждать Айхан-бея в необходимости внедрения кредитных карт и широкосистемных подходов.

В том же 1998 г. году мы продолжили тотальную реорганизацию всех бизнес-процессов (BPR). Группа, занимавшаяся этим проектом, высшее руководство Garanti, региональные директора и директора отделов, руководители банковских отделений постоянно взаимодействовали в рамках этого проекта, иначе было бы невозможно уследить за ходом дел. Во главе этого проекта находился Хюсню Эрель, который никому не позволял расслабиться. В 1998 г. совокупные активы Garanti выросли на 200 %, и он занял четвертое место среди всех частных банков; но если рассматривать наши результаты вместе с консолидированными балансами других банков, принадлежавших Garanti, то мы были далеко впереди всех.

По объемам чистой прибыли (без учета данных по другим банкам) мы были на третьем месте, после İş Bank и Akbank. По чистой прибыли в расчете на одного сотрудника мы были впереди всех и занимали первое место. Количество работающих увеличилось на 300 человек и составляло теперь 5404.

В этом году был образован центр Garanti Technoloji, прародителем которого была технологическая компания Garanti Ticaret. Не менее 3750 клиентов пользовались услугами банка через интранет, Интернет и при помощи электронной почты. Я тоже отныне все свои распоряжения и переписку перевел в рамки электронного общения. Вслед за этим весь банк в сжатые сроки стал работать в режиме электронной переписки. В 1991 г. технически это было невозможно, взаимодействие с отделениями происходило только по видеосвязи, но наши инвестиции в технологическое развитие смогли нас привести к такому современному способу общения.

Для дальнейшего развития коммуникативных связей, повышения эффективности и прибыльности всего банка, а также расширения сети банковских отделений в Garanti приступили к реализации нового проекта «Точка». В его рамках следовало сделать полный анализ микрорынка, определить экономический потенциал банковских отделений и с учетом их географического расположения выделить целевые группы клиентов. Мы планировали, что в будущем количество банковских отделений должно возрасти еще на 50 %. Вот почему для каждого из них нужно было найти самое верное месторасположение и четко определиться с их количеством.