Веди людей за собой - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Новак cтр.№ 34

Ваше умение как руководителя привлечь, обучить и удержать людей станет основой вашего успеха. Если вы создадите хорошую команду, вы добьетесь хороших результатов.

Когда команда сформирована, вам надо знать, как ее мотивировать. Чем глубже вы сумеете проникнуть в мысли членов команды, тем успешнее сможете влиять на нее самым положительным образом. Вот три шага, необходимые для понимания того, чем можно заинтересовать членов команды.

1. Задавайте вопросы, которые помогут вам

Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды, то лучше всего начать с вопросов. Я больше всего люблю спрашивать: 1. Что получается? 2. Что не получается? 3. Что вы сделали бы на моем месте? Мне их ответы на эти вопросы помогают узнать, что, по их мнению, нам надо сделать для улучшения работы ресторанного бизнеса. В результате я недавно собрал команду для изучения опыта тех компаний, которые в этом преуспели. Мы применили то, чему научились у них, и теперь начинаем по всему миру свою инициативу «Операционные стандарты мирового уровня». Некоторые говорят, что им хотелось бы больше узнать о наших международных брендах. Тогда я завел блог, где делюсь тем, что узнал во время своих поездок по разным странам, а также размещаю фотографии ресторанов, людей и описываю особенности каждой нашего ресторана. Чтобы показать, что я ценю мнение и проявленный интерес, я всегда в своем ответе добавляю: «Вы спрашивали, и вот я вам отвечаю».

2. Слушайте, чтобы понимать.

Самый эффективный способ мотивации – умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье-нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца. Худшее, что вы можете сделать, – умалить идею, не разобравшись в сути дела. Ситуацию может усугубить наличие у вас большого опыта за плечами. Чем больше мы знаем, тем больше склонны реагировать такими репликами, как «Мы уже это пробовали» или «Это уже было сделано раньше». Но сказать подобное – самый верный способ убить в другом человеке желание высказать свое мнение или поделиться своей идеей. Чтобы за вами шел легион сторонников, вам надо завоевать репутацию человека, который по-настоящему умеет слушать и только потом принимает решение.

3. Обращайте внимание на различие в стиле работы.

Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов «по выбору стиля», таким как Meyers-Briggs ^[13], DISC ^[14], ProScan PDP Behavior Assessment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни), чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды. Если у вас есть сомнения в надежности этих инструментов, то задумайтесь над историей, которую мне рассказала Дженнифер Манро, президент Eagle Vision Performance Solutions.

Она воспользовалась программой PDP ProScan, чтобы помочь СЕО найти кандидатуру на место президента в его компанию. Проведя оценку персонала, Дженнифер сказала ему, что единственным человеком, отвечающим всем критериям на эту должность, является его нынешний секретарь. «Сначала СЕО был очень недоволен тем, что я сказала, – рассказывала мне Дженнифер. – Но потом он стал наблюдать за работой секретаря и ставить перед нею больше серьезных задач. Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились». Этот СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через четыре года она поднялась до вице-директора, затем исполнительного вице-президента, а потом СОО ^[15]. Теперь она – СЕО одной из наиболее успешных банковских групп в своем штате. Иногда такие инструменты-методы позволяют нам раскрыть потенциал людей, который иначе мы могли бы не заметить.

Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или ви́дение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения? О чем это вам говорит? О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте.

Это очень рискованно по двум причинам: 1) отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней и 2) в следующий раз, когда у вас появится цель, на выполнение которой надо будет мобилизовать силы, ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно. Вы утверждаете, что это важно, но в прошлый раз вы тоже так говорили, а ничего не сделали. Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось.