Веди людей за собой - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Новак cтр.№ 16

Первым моим официальным действием как президента было собрать исполнительное руководство, где я дал понять, что все должно быть изменено. Я сказал им, что понимаю, насколько это трудно. «Но, – пояснил я, – мне нравится работать с франчайзи. И с этого момента мы будем им доверять. Противостояние никому не принесет пользы. Может быть, у нас есть плохие франчайзи, но большинство из них добивались развития своего бизнеса в KFC кровью и по́том. И одно мне известно наверняка: они тоже не хотят ничего терять, как и мы. Поэтому я не хочу больше слышать ничего плохого в их адрес».

Затем я должен был убедить франчайзи, что пришли другие времена, поэтому я выезжал на все девять собраний региональных ассоциаций франчайзи и спросил их, что бы они сделали, если бы сами отвечали за руководство. Я разбил их на группы. Каждая группа должна была представить свои идеи. А я сидел и слушал.

Это было началом новых отношений. Если бы я не начал действовать именно таким образом, то никогда бы не произошло то, что произошло потом. Два момента в истории KFC вошли нам в зачет в период моего президентства с 1994 по 1997 год – это выпуск двух новых популярных продуктов: Crispy Strips и Chicken Pot Pie. Оба они возникли благодаря более открытым отношениям, которые уже сложились с франчайзи. Crispy Strips появились потому, что один из франчайзи в Арканзасе сам придумал рецепт свежеприготовленных куриных полосок, что увеличило рост продаж на девять процентов. Когда я услышал об этом, то первым же авиарейсом отправился на них посмотреть. Нам не только понравился сам продукт, но и то, что франчайзи отвел нас к своему поставщику, работавшему с командой по исследованиям и разработкам, которая занималась проблемой увеличения спроса, и мы смогли начать выпуск этого продукта на всей территории Соединенных Штатов.

Chicken Pot Pie тоже появился в результате тесного сотрудничества с франчайзи. Я создал так называемый совет шеф-поваров, в который входили франчайзи, испытывавшие страсть к приготовлению вкусных блюд. Мы начали дегустацию блюд по новым рецептам в девять часов утра и наелись так, что вынуждены были вздремнуть после полудня! Один из членов этого совета вышел с новым рецептом Chicken Pot Pie, что привело еще к одному успеху.

Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и способствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль выросла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я изменил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевления. Ведь все началось с принятия простого решения: относиться с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к намеченной цели.

Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.

В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воздушными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой должности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни – на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.

Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».

На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.

Я встретил специалиста по вопросам лидерства Кена Бланшара ^[2] в 2000 году на собрании франчайзи KFC, где он говорил о важности создания внутри организации культуры, в которой на первом месте будут люди, что очень важно для осуществления концепции ориентирования на гостя. Вы можете выйти на гостя только через членов своей команды, поэтому принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы гостей. Мне настолько понравилось то, о чем он говорил, что я пригласил его выступить с лекцией на одном из наших заседаний в Луисвилле перед руководителями высшего звена. Он рассказал нам, как Ritz-Carlton обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в две тысячи долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего. Нам эта идея тоже очень понравилась, мы перенесли ее в Yum! и развили ее в то, что у нас называется Программой обучения гостемании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с гостями, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на его место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам ресторана тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на гостях, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее. (Кен Бланшар был настолько тронут таким подходом к созданию новой компании, что даже написал о нас книгу It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company ^[3], изданную в 2004 году!)