Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 89

Вне всякого сомнения, читатель может видеть, что данный вопрос многократно затрагивался в предыдущих главах. Вот некоторые напоминания. Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из главных ограничений, препятствующих сотрудничеству «выигрывают все». Он действительно рассматривает систему ранжирования работников как проявление иной культурной среды: «Я выиграл – ты проиграл» (глава 15). В главе 27 Деминг спрашивает: разве можно винить кого-либо за то, что он максимизирует свой собственный результат (т. е. субоптимизирует, а не оптимизирует), если его рейтинг определяется именно этим? Пункт 6 в разделе Б системы глубинных знаний (глава 18) относится к пониманию влияния системы на показатели работы людей. В главе 5 система аттестации персонала была упомянута в качестве примера вмешательства в стабильную систему, тогда как в главе 25 мы отмечали, что одно из следствий улучшения систем заключается в том, что разброс показателей различных людей будет уменьшаться.

В главе 26 мы отмечали, что в противоположность изгнанию страха система поощрения как раз генерирует и гарантирует страх. Испытание, которому подверглась шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (см. главу 10), было как раз одной из форм аттестации. (Мы еще поговорим о влиянии конкуренции и ранжировании людей в образовательной системе в следующей главе.) Система ранжирования характеризуется как «порочная практика» и «разрушитель людей» (глава 29). Данные о потерях, обусловленных ежегодным ранжированием сотрудников, включены в длинный список важных, но неизвестных и непознаваемых величин, который Деминг привел при обсуждении пятой «смертельной болезни» («Выход из кризиса»).

Тот факт, что Деминг рассматривает систему аттестации как проявление того, от чего необходимо освободиться, видно из его высказываний о новой философии (глава 20) и о потребности в преобразовании (глава 15) как основанных на новой системе «вознаграждения». И потребность в изменении системы вознаграждения возникла в первые минуты после начала одного из его четырехдневных семинаров, на котором я ему ассистировал:

Аттестация персонала рассматривается как фактор подавления инноваций, поскольку она гасит эмоциональный подъем и внутреннюю мотивацию. Вспомните цитату из главы 14:

а также наблюдение, что 98 менеджеров из 100 не испытывают никакой радости от своей работы и не осмеливаются вносить инновации, поскольку они связаны системой рейтингов (глава 15).

Продолжим рассмотрение этой темы. Сторона неэффективного менеджмента, которая проявляется здесь, есть стремление некоторых менеджеров к тому, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят; ведь это их работа, то, за что им платят. При такой позиции не остается ни места для перемен, ни стимулов для того, чтобы вносить в них вклад:

И как результат застоя, отражением которого служат приведенные цитаты:

С другой стороны, ни один из 80 американских лауреатов Нобелевской премии не должен был проходить аттестацию. Они пользовались преимуществами экономической независимости и культурной среды, которая дает возможности и поощряет радость от работы. Они отвечали только за самих себя, свободно развивая силу внутренней мотивации, в других случаях разрушаемую системой аттестации.

Командная работа (в том смысле, в каком понимает ее Джойнер: «все – одна команда») абсолютно невозможна при наличии системы аттестации. Кто здесь потребитель? Нужен реальный внутренний или внешний потребитель – тот, кто испытывает радость (или разочарование) от продукции поставщика. Однако появляется навязанный потребитель – собственный босс, который наблюдает за работой, вместо того чтобы непосредственно на нее влиять.

С этим аргументом тесно связан факт, что система аттестации, третья «смертельная болезнь», связана со второй «смертельной болезнью» – приоритетом краткосрочного мышления над долгосрочным. «Не слишком ли мы спешим?» – спрашивает Деминг. И приходит к выводу, что слишком. «Можем ли мы найти, – продолжает он, – скажем, двенадцать человек за всю историю человечества, кто достиг величия в юном возрасте?» И размышляет об Александре Македонском, Ньютоне, Лейбнице, Галуа и Моцарте. Правда, сам Моцарт не разделил бы мнения Деминга, поскольку в конце своей короткой жизни уничтожил большую часть нот со своими ранними композициями. Все-таки значительные ранние достижения – это редкие исключения:

Даже в тех случаях, когда эти редкие исключения появляются, на них все-таки нужно больше времени, чем один год, а это период, за который проводится аттестация! И вспоминая, что мы только что говорили о лауреатах Нобелевской премии, а также наши размышления в главе 14 об удушающем влиянии аттестации на инициативу и прогресс, мы могли бы поразмышлять о том влиянии, какое рейтинг показателей работы мог бы оказать на этих «молодых да ранних».

Какой компании не знакомы трудности разработки собственной инвестиционной стратегии? Инвестируем ли мы в долговременные цели с последующим видимым ухудшением в данных этого года или выглядим хорошо сейчас, за счет того что оставляем будущему самому заботиться о себе? Если эти трудности проявляются на общекорпоративном уровне, то каковы шансы, что отдельный работник будет действовать исходя из долговременных целей? И в самом деле, зачем он должен вносить вклад в долговременные выгоды компании, если эта компания в краткосрочном плане наказывает его за усилия?

Другое фундаментальное возражение Деминга против системы аттестации персонала – значительная доля влияния системы на показатели работы отдельных сотрудников. Деминг выражает это с помощью уравнения:

иногда объединяя член у с членом ху. Число 8 – это значение некоторого показателя результативности отдельного человека; х – собственный вклад данного человека; у – общий эффект системы; ху – эффект взаимодействия человека и системы. В эксперименте с красными бусинами (глава 6) мы имели х = ху = 0, а у = 8. т. е. в 100 % случаев результаты работы напрямую зависели от системы и ни в коей степени – от индивида либо от его взаимодействия с системой. Деминг полагает, что на практике крайне редко встречается случай, когда вклад х в конечные результаты существенно больше, чем, скажем, 5 %. Мы можем связать это с его оценкой, что 94 % всех проблем (вариаций) обусловлены общими системными причинами и только 6 % – особыми (см. главу 4).