Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 81

Функция лидерства, говоря словами пункта 7, – помочь людям делать свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC Powertrain ^[86] задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», ходила по рукам на последних семинарах. Рисунок 50 – репродукция оригинала этой страницы. Как это часто бывает с Демингом, в немногих словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение этого рисунка дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» – это и есть ответ по существу на вопросы, поставленные выше относительно пунктов 11 и 12. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне Биллом Шеркенбахом, также включает «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров». (Дальнейший относящийся к этому материал можно найти в книге «Выход из кризиса», стр. 118–119.)

Читатель видит, что в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от работы, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатичным и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это – один из многих аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других подходов к улучшению качества:

Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, – это способность понимать систему:

В частности, это способность анализировать общие и особые причины по отношению к системе, внутри которой работают люди. Основное при этом – избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные (в громадном большинстве) самой системой, и помогать (а не обвинять) тех немногих, чьи результаты действительно тормозят работу основной части системы:

Конечно, это не ново (см.: «Выход из кризиса»). Обратите внимание на то, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения сотрудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.

Характеристики 5 и 6 ^[87], возможно, нуждаются в небольшом пояснении. Нарисованная от руки схема типичным экономным образом показывает многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга на вариациях позволяет нам уйти от традиционного акцента на средние значения. Мольба «делать это хотя бы приблизительно одинаково» в дискуссии по пункту 4 (см. главу 22) – это простой пример, такое смещение акцентов обоснованно. Но оно, конечно, не подразумевает, что средние значения не важны. Схема, идущая после характеристики 5, показывает и уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования. К сожалению, более традиционные попытки прямого улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению вариабельности, – как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы.

Настойчивое требование схемы «этих людей не нужно ранжировать» – основа для спора об оценке деятельности (см. дискуссию по пункту 12 в главе 30). Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если статистические методы (контрольные карты) не выявляют специальных причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае:

Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени применимо к вопросу о лидерстве.

Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт лидера, но не высказывается явно, – потребность лидера быть активным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он в ответе:

Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже укоренился дух «все – одна команда» и у сотрудников действительно нет страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа – помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое приобрести. Однако до того как мы достигнем этой счастливой ситуации, люди будут колебаться и таиться.

Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) сегодня – исправлять данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами, документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно заботится о людях, вырастет, и сотрудничество «выигрывают все» вырастет вместе с ней.

Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Как сказал один из участников четырехдневного семинара, «наши руководители – это мальчики и девочки из колледжей, изучавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена («Выход из кризиса», стр. 71). Очень уместна также цитата из Майрона Трайбуса: