Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 65

Статистическая теория, если она применяется корректно, с использованием теории познания, может быть полезна при интерпретации результатов тестов, испытаний и экспериментов. Интерпретация результатов испытаний и экспериментов – это предсказание.

Теория знаний позволяет руководителям и управленцами понять, что управление в любой форме есть предсказание.

Рейтинги, а также оценки, выставляемые преподавателями учащимся, – это суждения, основанные на прошлом опыте. Но эти оценки неправильно и даже жестоко использовать для предсказания будущего учащихся в других областях и видах деятельности. Подобным же образом используются результаты аттестации персонала для предсказания эффективности сотрудников в будущем.

Теория познания учит нас, что любое утверждение несет в себе знания тогда, когда оно способно предсказать будущие результаты и соответствует прошлому опыту без каких-либо исключений.

Управление системами, менеджмент есть действие, основанное на предсказании. Рациональное предсказание требует теории. А эта теория должна корректироваться и систематически расширяться на основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближнюю и долговременную перспективу, вырабатываемых на основе выбора альтернативных способов действий. Мы узнаем все это, используя теорию познания.

А. Понимание системы

В главе 8 система была определена как «цепь взаимосвязанных функций или действий внутри организации, совместно работающих для достижения целей организации». Там также была подчеркнута важность использования блок-схем для понимания систем. С этим было связано и сравнение знаменитой схемы «производство, рассматриваемое как система» (см. рис. 23) со схемой традиционной организационной иерархии (см. рис. 24).

Нида Бакайтис недавно усилила это сопоставление, указав, что схема на рисунке 23 и есть настоящая организационная схема. Эта схема показывает людям, в чем состоит их работа, как она согласуется с работой других людей в системе и как они должны взаимодействовать друг с другом в качестве частей этой системы. Иерархическая схема не дает ничего из этого, она просто говорит, кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. В действительности, если иерархическая схема и дает нам какую-либо информацию, эта информация неверна: например, что работа каждого заключается в том, чтобы ублажить своего босса (или, другими словами, получить высокий рейтинг). Нам же очевидно (если нет, см. главу 30), что использование иерархической схемы не просто не дает возможности оптимизировать систему, а способствует ее разрушению (если кто-то вообще стремился ее создать).

Например, система образования – муниципальные, частные, приходские школы, профессиональные училища и университеты – не есть просто совокупность учеников, учителей, родителей и школьных советов. Это образовательная система, в которой ученики, начиная с первоклашек и кончая выпускниками, получают радость от учебы, освобождены от внешней мотивации в форме оценок, рейтингов и золотых медалей. Радость от работы в этих школах получают и учителя, освобожденные от страха получить низкий рейтинг. Следовательно, это должна быть такая система, которая принимает во внимание различия между учениками и различия между учителями (см. раздел Г в данной главе).

В чем состоит цель системы? (Ведь без цели нет системы.) Не существует теоремы, при помощи которой мы могли бы задать цель системы, поскольку цель всегда есть результат качественного суждения.

Цель, предлагаемая в данном случае, – выигрыш для каждого в долговременной перспективе (в ближней перспективе этого не случится). Под словами «для каждого» мы подразумеваем сотрудников, потребителей, поставщиков, акционеров, общество в целом, а также окружающую среду. Примером правильного и согласованного набора целей служит лидерство для сотрудников, возможность их обучения, образования и развития, другие составляющие радости от работы и качества рабочей среды. И опять: несоблюдение хотя бы одного пункта будет означать отклонение системы от ее оптимума в долговременной перспективе.

Попросту говоря, цель системы должна находиться в согласии с первым из четырнадцати пунктов – постоянством цели непрерывного улучшения.

В главах 8 и 15 мы видели, что цель рассмотрения системы и цель сотрудничества – одна и та же: они нужны для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Оптимизация есть процесс настройки «звучания» всех компонент в унисон, для достижения цели системы. Без цели, подобной той, что обозначена выше, у людей вряд ли есть смысл сотрудничать для ее достижения. Так, глава 31 призвана помочь в формулировке цели для системы образования, которую мы рассматривали выше.

При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.

Хороший пример – струнный квартет. Каждый из его членов поддерживает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не составляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все четыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельности. Их цель – получить личное удовлетворение и доставить удовольствие слушателям.

Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обязательно должен присутствовать во время представления.

Чем теснее связь между компонентами и чем обширнее система, тем больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами (см. часть 8) и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.

Пример большой музыкальной системы – оркестр (см. главу 3). Здесь задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом оркестре – поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как «менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонентами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У оркестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и дирижером радости от работы.

Этот пример иллюстрирует утверждение из главы 8 о том, что работа любого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его вклада в достижение общей цели системы, а не индивидуальных конкурентных целей. Другой пример – это товар – лидер по убыткам (loss leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара, но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин этим лидером.

Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах и сложности и чем выше скорость этого роста. В главе 8 мы отмечали, что дополнительная задача менеджмента – быть готовым к расширению границ системы для того, чтобы лучше достигать ее целей.

Таким образом, ошибочно полагать, что смена направления – признак неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот (человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без таких изменений самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на границе с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плотности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации воздушного движения – все это требует внесения изменений в курс.