Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 57

Предположим, что управляющий персонал различных авиакомпаний стал бы работать дружно не только между собой, но также и со своими потребителями, соответствующими авиационными органами в использовании общей инфраструктуры аэропортов. Но вместо этого большинство авиакомпаний имеют собственное оборудование в аэропортах, неся, таким образом, существенные дополнительные расходы, чтобы обеспечить пиковые нагрузки. Конечно, между ними существует определенное сотрудничество: иногда одна авиакомпания привлекает другую, чтобы обработать багаж или сделать ремонт; бывает, что одна авиакомпания регистрирует пассажиров для нескольких других. Это хорошо, и таких примеров должно быть больше, это увеличило бы прибыль и улучшило обслуживание – «выигрывают все». Довольно часто я бываю в аэропорту «Хитроу» в Лондоне, и на меня всегда производила впечатление скорость, с которой разгружается и доставляется пассажирам багаж (независимо от того, пользуетесь ли вы услугами British Airways или другой компании), по сравнению с теми страданиями, которые я переношу в других аэропортах. Именно Деминг указал мне недавно, что British Airways обрабатывает не только свой багаж, но также багаж с рейсов нескольких других авиакомпаний в «Хитроу».

У Деминга еще много историй, которые он любит рассказывать. Одна из них взята со страниц книги Оути The M-Form Society. Оути присутствовал на ежегодной трехдневной встрече Американской торговой ассоциации во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т. д. Он заметил, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю, чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и безопасности, – им нужно было войти в правительство с единой точкой зрения и ускорить принятие нужного им законодательства в области экспортной и финансовой политики. Оути обратился с вопросом к своей аудитории во Флориде: «Скажите мне, как вы думаете, кто будет впереди через пять лет – вы или ваши конкуренты?» А я слышал, что некоторые люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!

Даже для тех, кто не могут воспринять идею перехода от конкуренции («я выиграл – ты проиграл») к сотрудничеству («выигрывают все») в полном масштабе, как это видит Деминг, очевидна выгода от сотрудничества по общим проблемам:

Такие виды сотрудничества, как разработка международных и прочих стандартов, о которых мы упоминали выше, вовсе не означают отмену конкуренции. Если конкуренция все еще определяет нашу жизнь, сотрудничество с целью улучшения стандартов, взаимных соглашений и качества тем не менее помогает улучшить положение дел в интересах общества в целом.

Второй пример относится к случаю, происшедшему в 1960 г., когда компания General Motors пострадала от пожара на заводе Hidra-Matic (Анн-Арбор, штат Мичиган). В течение 24 часов их конкуренты Ford и Chrysler перешли на трехсменную работу, чтобы вытащить GM из трудностей, и послали своих рабочих на восстановление завода. Естественно, General Motors заплатила за эту помощь, но в результате выпуск машин в этой компании не пострадал.

Упоминание о General Motors напомнило мне о прекрасном примере сотрудничества между Объединенным профсоюзом автомобильных рабочих (UAW) и управлением Сети качества (Quality Network, QN) фирмы General Motors. Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению волшебной палочки, потребовалось много работы, исследований, дискуссий и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения Buick-Oldsmobile-Cadillac (ВОС) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 г. по поводу церемонии открытия Центра имени доктора Деминга. Я начал говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга. Только позже я узнал, что он был официальным представителем Объединенного профсоюза автомобильных рабочих.

Третья история Деминга связана с его бытовыми заботами. Он вспоминает, как однажды его автомобиль не завелся и он позвонил в местный гараж, чтобы отбуксировать машину в ремонт. Сотрудник гаража прибыл в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его конкуренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лишь одним буксировочным автомобилем и используют его по очереди. В результате этого потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Используя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к выгоде обоих предприятий и их потребителей.

Подобный же пример относится к двум гаражам, расположенным на углу одной улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они начали обращаться сюда не только вечером. Это еще один пример идеи «выигрывают все»: потребители довольны, и владельцы обеих станций обслуживания – тоже, так как получают большую прибыль.

Делая покупки в Даллесе – городке, расположенном на реке Колумбия к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкурирующее заведение. Деминг не знал, было ли это общим соглашением между владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику, а другой последовал ей. Опять же выигрывали все: и владельцы магазинов, и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки. К сожалению, в Англии она распространена значительно меньше.

На четырехдневном семинаре в Денвере Том Бордман из Университета штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между конкурирующими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в которых достигается взаимная выгода, он указал следующие:

• расширение рынков сбыта;

• улучшение имиджа данной отрасли;

• использование взаимозаменяемых деталей;

• согласование единых национальных стандартов;

• работа с общими поставщиками;

• улучшение процессов производства продукции и услуг.

Давайте вспомним пример Деминга из главы 8 с железнодорожной компанией, которая расширила сферу своих услуг за счет дополнительных грузовых автоперевозок ^[63]. Мы знаем, что оптимизация расширенной системы будет отличаться от оптимизации каждой из частей по отдельности, что и было целью слияния. Улучшилось бы обслуживание, если бы компании остались независимыми? Ибо: