Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 42

Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать корпуса, изготовленные Mazda. В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, теперь инспектор был уверен, что прибор работает неправильно. Тогда он вызвал представителя от компании-производителя для починки и настройки. Как уже, наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия в корпусах, изготовленных на Mazda, были: а) круглыми; б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заставило Джона Бетти, тогдашнего вице-президента по производству двигателей и шасси, высказать следующие мысли:

Деминг кратко цитирует это замечание Джона Бетти на стр. 66 «Выхода из кризиса».

Отсюда с очевидностью следует, что удовлетворение требований допусков – отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. Попытка поступать таким образом находится в явном противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, одним из фундаментальных в философии Деминга. И действительно, последний из подходов характерен постоянным поиском в направлении улучшения качества, в то время как первый не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков уже удовлетворены. Напротив, основополагающая этика некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки затрат на качество, имеет тенденцию «смазывать» дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что, если запросы потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий и средств на этот конкретный процесс неоправданны.

Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга (см. главу 3), а также не разделяются японцами, чьи процессы часто бывают отработаны до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от поля допуска (см.: «Японские контрольные карты» (Japanese Control Chart) в качестве примера). Но почему? Зачем? Ведь достижение такого уровня совершенства должно потребовать большого времени и средств, не так ли? Значит, здесь должны быть некоторые добавочные, попутные выгоды. Каковы же они?

Во-первых, как мы увидели на примере с заводом в Батавиа, – это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и много других причин. Работа, проводимая для улучшения процесса в такой степени, приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания дают возможность привести процесс в такое хорошее состояние и делают его таким понятным, что возможность возникновения каких-либо серьезных затруднений становится ничтожно малой, что само по себе дает огромную экономию.

Это также облегчает введение модификаций, улучшений (см. главу 14) – не только потому, что для исследований и разработок высвобождается больше времени, но и потому, что уменьшается само время, нужное для запуска их результатов в дело, поскольку технические возможности для этого гораздо более развиты. Как результат, процессы протекают гладко, без сучка и задоринки. Даже если процесс выходит из статистически управляемого состояния и проблему нельзя преодолеть быстро и легко, производство часто может протекать нормально, поскольку если контрольные границы очень близки друг к другу так, что процесс с большим запасом укладывается в границах допуска, то весьма возможно, что его выход из-под контроля не дает выброса, сколько-нибудь близкого к границам допуска. Это говорится не потому, что проблему не нужно снимать, – конечно же, нужно, и как можно быстрее. Мысль заключается в том, что, если проблема трудна для решения, не надо останавливать производственную линию, пока она не устранена, – как было бы в случае, когда контрольные границы оказались нарушенными.

На японских фабриках многие наблюдатели выделяли не столько массовую автоматизацию и другие премудрости (на самом деле они часто видят не больше, чем привыкли видеть дома), сколько гладкое, плавное, непрерывное течение процесса, что резко отличается от их повседневного опыта.

Добавочные выгоды, или «приварки» (конечно, не описываемые количественно), возникают вследствие повышения морального духа сотрудников и их гордости от участия в создании превосходного продукта или услуги, от создания такого продукта и работы с ним, т. е. в результате истинного удовольствия от работы (см. главу 13).

В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслуживание продукта после его получения потребителем, т. е. минимальные переделки, наладки и расходы по гарантийному обслуживанию. То, что лучшее качество приводит к меньшим переделкам, подчеркивалось на самой первой странице «Выхода из кризиса», хотя там это обстоятельство рассматривалось в контексте объяснения, почему улучшение качества влияет на повышение производительности.

Наше обсуждение в этой главе до сих пор шло больше в поддержку общефилософского принципа постоянного улучшения качества, чем в связи с проблемой собственно допусков. Но управление, нацеленное лишь на достижение соответствия требованиям допусков, приводит к специфическим проблемам. Нельзя не отметить, что на протяжении многих лет допуски служили верную службу. Деминг сам говорил на одном из семинаров, что они очень пригодились североамериканской промышленности во времена, когда здесь (как и во всем остальном мире) качество оставляло желать лучшего: допуски позволили производить предметы, достаточно хорошие, чтобы продавать их по всему миру. Однако, как говорит Деминг:

(Эта мысль также показывает его отношение ко многим идеям о том, каким образом можно достигнуть качества; см. главу 17.)

Если мысленно мы перенесемся в далекое прошлое, то увидим, что там допуски не были нужны. Это было во времена, предшествовавшие массовому производству, когда детали можно было обрабатывать индивидуально, так, чтобы они соответствовали друг другу. Но пришествие массового производства покончило с этой возможностью. Какова же была альтернатива? Конечно, было бы очень хорошо, если бы некто мог установить номинальное значение и затем получить всю продукцию, соответствующую этому значению. Но этот мир полон вариаций, и жизнь не так легка.